隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快，中國經(jīng)濟進一步與世界接軌。酒店業(yè)財務管理的國際化標準化水平也將快速提高、根據(jù)筆者在國內(nèi)國際酒店工作多年的經(jīng)驗，由于歷史的和現(xiàn)實的原因。感到中外酒店之間仍存在相當大的差異，要盡快縮小差異，還需要花費較大的精力。故予以比較，以期促使國內(nèi)酒店同行樹立信心看到不足，這一步努力加強管理，提高酒店財務管理的國際化和標準化水平。

　　中外酒店財務管理的比較分析

　　1、酒店業(yè)統(tǒng)一會計制度與國內(nèi)會計制度的比較

　　1925—1926年，由英國紐約市酒店協(xié)會指派的會計師小組設計了“酒店統(tǒng)一會計制度”(The Uniform System of Accounts for Hotel)。此后該制度由紐約市會計師委員會與全美會計師委員會進行了7次修訂。1986年國際酒店業(yè)會計師協(xié)會在原來7次版本的基礎上，聽取了英國酒店業(yè)會計師協(xié)會的意見，出版了全球酒店業(yè)統(tǒng)一使用的第8版“酒店業(yè)統(tǒng)一會計制度”。到目前為止，已經(jīng)出版了第9版(詳見Uniform system of accounts for the lodging industry)這套制度經(jīng)過精心設計，其價值在于其制度的標準化、系統(tǒng)性和科學性，能夠成為國際上統(tǒng)一認可的會計制度，使全球同行，無論酒店的規(guī)模大小、檔次高低，能說同一種語言，能在同一個標準進行比較和分析，成為酒店業(yè)內(nèi)部管理的“圣經(jīng)”。在這本“圣經(jīng)”中，除了詳細規(guī)定了像資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表等三大財務報表內(nèi)容格式外，還有對各個營業(yè)部門預算的詳細信息，規(guī)定了各部門費用的詳細分攤方法。關于酒店預算的編制和預測分析都有統(tǒng)一標準的內(nèi)容和格式。特別是損益表的內(nèi)容、格式綜合了財務會計和管理會計的共同需要，十分實用。中國酒店行業(yè)采用沒有行業(yè)特點的統(tǒng)一的《企業(yè)會計制度》和行業(yè)特點并不十分明顯的《旅游飲食服務企業(yè)會計制度》，內(nèi)部報表資料無統(tǒng)一規(guī)定，完全由企業(yè)自定，而國際通用會計制度如此詳細的標準，使整個行業(yè)統(tǒng)一了語言，正是中國酒店行業(yè)所缺少的。具體表現(xiàn)就是：中國酒店行業(yè)采用的會計報表內(nèi)容比較籠統(tǒng)，信息不夠詳細，尤其是對酒店內(nèi)各個部門的核算沒有統(tǒng)一的表格和規(guī)定，造成數(shù)據(jù)分類的不統(tǒng)一，最終行業(yè)內(nèi)各酒店之間缺乏可比性。酒店業(yè)參與國際市場進行資本運作時，如按國際標準進行財務比較時，缺乏可比性。

　　因此中國酒店業(yè)要與國際接軌，就有必要盡早采用國際通用的酒店業(yè)統(tǒng)一會計制度。使中國酒店業(yè)能夠首先解決會計信息管理標準化的問題。

　　2、利潤表的比較

　　會計報表中差別最大的是利潤表，國際酒店通用會計制度的利潤表分三個階段：第一個階段是部門盈余，第二階段是經(jīng)營者盈余，第三階段是投資者盈余。

　　第一階段表示各營業(yè)部門的營業(yè)利潤(OPREATING PROFIT)。報告了各個主要創(chuàng)收部門的年收入．也就是收入、成本、薪金福利費、其他(直接)費用、最后剩下的就是部門的盈利，也即各部門主管的成績。可據(jù)此考核判斷部門主管的任務完成情況及經(jīng)營管理能力。    

　　第二階段是經(jīng)營及總經(jīng)理對投資者所交待的利潤—營業(yè)毛利(GOP)。由于各營業(yè)部門主管的權責有限，其負責的盈虧僅限于各部門所管轄的范圍，其他共同的開支如：行政管理部門的費用，市場推廣部門費用、以及維修能源費用由總經(jīng)理負責，總經(jīng)理應對此加強監(jiān)控。將各部門盈余合計減去共同開支后所得的盈余、就是向投資者所交待的金額通常稱為GOP(Gross Operating Profit)．即營業(yè)毛利。一般地．如GOP達到30%以上就是一個好的經(jīng)營者，達到20-30%是個中等水平的經(jīng)營者，達到20%以下就是劣等經(jīng)營者水平的標準。

　　第三階段稱為投資者盈余——凈利潤。這一階段包括貸款利息和固定資產(chǎn)費用(如折舊，財產(chǎn)保險費用等)。它們不是由總經(jīng)理能左右的，而應是投資者的責任。從營業(yè)毛利(GOP)扣除上述開支就是投資者所應得到的凈利潤(NETPROFIT)．

　　3、預算控制在國內(nèi)外酒店運用的比較

　　酒店經(jīng)營采用預算控制管理企業(yè)的方法，已普遍在國際酒店內(nèi)實施，這種工具的作用在于規(guī)定了各部門的目標和職責，為判斷企業(yè)的運行狀況設計了一個標準，對增加收入和控制開支，業(yè)績考核提供了標準。國內(nèi)管理的酒店也做計劃．但計劃做的很粗，只不過是在年底根據(jù)上級下達的客房出租率、利潤指標。費用水平，大概一算。并且接受計劃指標的大多是討價還債，盡量壓低計劃指標，年終向上級交差了事，實際執(zhí)行起來從不看預算，使計劃、預算只是走走形式、到年底多是超額完成任務。預算沒有控制作用就談不上是管理工具，因為預算不是經(jīng)過認真考察分析，仔細周密核算，使之切實可行做出來的。酒店預算的執(zhí)行和日常監(jiān)控由財務部負責，要求財務部應隨時匯報預算執(zhí)  行情況，每天都有銷售日報和分析結果向各部門通報，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，財務部不只是事后記賬算賬，而要隨時在事前事中發(fā)揮控制作用。各餐廳或營業(yè)部門都很關心預算。每天主管都要主動查閱預算執(zhí)行情況的報表。完成預算是部門經(jīng)理的職責，不存在獎勵的問題，如果完不成預算也解釋不出原因，那就是不稱職，不只是罰的問題，而是應該不應該走人的問題。

　　4、財務管理組織機構設置的比較

　　與國內(nèi)酒店不同，國外酒店財務部內(nèi)部組織機械設置多了以下部門或職位：

　　1)成本控制部及成本控制經(jīng)理。成本控制經(jīng)理直屬財務總監(jiān)領導，對于每個酒店的成本控制，毛利率的調(diào)整，成本核算，合理庫存量的調(diào)整等，都起到?jīng)Q定性的作用。成本控制經(jīng)理又管轄食品控制員、飲料煙酒控制員、物料用品控制員，使他們對自己分管的項目，各負其責，各盡其責，形成層層把關，十分有利于酒店成本的控制。

　　成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人員)。按慣例．餐飲部各餐廳的菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單，這是一項工作量巨大的又十分繁瑣細膩的工作(又稱菜單工程)，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作就是由成本控制部與廚師共同完成，完成后的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經(jīng)”，主要菜單經(jīng)過試制整盤，還要拍照立樣。形成菜單資料庫，成本控制門要據(jù)此進行成本核算和控制，發(fā)現(xiàn)有不正常的成本訊號．有向廚師長提出予警的職責。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數(shù)地完成部門的目標利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”。

　　2)采購部與倉庫直屬財務部。采購部與倉庫直屬財務部有其優(yōu)點：1、有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店內(nèi)對采購成本確定一般是由采購部與財務部共同派員調(diào)查確認，對任何一個“采購申請單”一定要充分調(diào)查，實行貸比三家，最后由財務總監(jiān)決定，對食品原料貨物的采購，因其價格隨季節(jié)變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進行市場調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結果扣除一定的批零差價，最后確定采購價。采購價格不會由采購部門和供應商說了算。2、有利于調(diào)控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與采購部進貨價關系密切，如果發(fā)生餐飲成本率異常，財務部門就可以立即采取行動，降低采購品種和質(zhì)量，從而調(diào)整到適當?shù)膬r格和成本率。3、采購部直屬財務部除了有利于財務部了解價格行情、及時監(jiān)控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮情況的發(fā)生。

　　3)設置專職的日審與夜審。與國內(nèi)酒店不同，對收入的確定是國際酒店十分重要的工作，為了保證收入準確及時，國際酒店專門設置了日間核數(shù)員（曰審）和夜間核數(shù)員（夜審），“從事夜間核數(shù)工作的人員過去中國酒店、賓館沒有這個職務”。由收款員到夜審、日審對收入核對，層層審查、層層把關、確保酒店的收入不受損失，也保證了客戶應收賬款的及時回收。餐廳收款員下班后，他們的收款機要由夜班核數(shù)員去清機，因為清機號碼和鑰匙只有夜班專人掌握，清機的同時打印出當班收入報告，對收款員的值班報告；同時日審對餐廳送來的菜單定單與報表核對，從管理制度上保證了收入的準確無誤。夜班審核專專門在晚上10-早6點上班，主要負責審核各營業(yè)地交來的收款報告和帳單，做銷售總結報告，并與前廳接待報告核對，當天的收入報告第二天經(jīng)過日審再次核對后，在早上10點前報告財務經(jīng)理，比國內(nèi)酒店提前知道收入的情況。經(jīng)過夜審、日審工作，保證收入的及時入帳、結帳，不易跑帳漏帳，十分科學。一位不熟悉業(yè)務的總經(jīng)理曾經(jīng)懷疑收款主管存在收款不入帳問題，竟下令進行核查，一查才知道，嚴格的內(nèi)部控制制度，經(jīng)過日審、夜審的工作，根本不可能導致主管(主管一般不直接與客人接觸收款業(yè)務，除非集體合謀)收入不入帳問題的產(chǎn)生。

　　5、現(xiàn)金流量管理的比較

　　國際酒店對現(xiàn)金流量的控制與管理十分重視，“現(xiàn)金是金”的理念，深入人心。內(nèi)部控制程序嚴謹又十分清晰。財務部對庫存現(xiàn)金（含銀行存款）要求必須每日盤點，并向財務經(jīng)理提交《每日現(xiàn)金流量表》�，F(xiàn)金的盤點人是由日審（稽核）進行的，目的是保證庫存現(xiàn)金的安全和合理使用。按規(guī)定每月財務部必須按期編制現(xiàn)金流量計劃與供應商付款計劃，并向總經(jīng)理報告付款情況。以保證現(xiàn)金按規(guī)定計劃流動，確保酒店的正常運營。對酒店現(xiàn)金的支付程序也十分嚴格，每一筆現(xiàn)金支付都要經(jīng)過部門經(jīng)理、主管領導、財務經(jīng)理、財務總監(jiān)和總經(jīng)理的審簽同意，對總經(jīng)理的開支，財務總監(jiān)審批后還要報上級主管審批。缺一項簽章現(xiàn)金都不能支付出去。各行政與營業(yè)部門均無權對外直接采購物品，都必須通過“采購申請單”一個渠道，按規(guī)定逐級批準后，由采購部集中辦理采購業(yè)務，經(jīng)財務部的驗貨。業(yè)務使用部門收貨后，此筆采購費用方可支出。國內(nèi)酒店對現(xiàn)金流量的管理重視程度不夠，不能說沒有計劃性，但畢竟線條較粗，更不可能做到天天盤點，天天編制現(xiàn)金流量表，對本部門使用的物品，由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買。而后總經(jīng)理簽字后即可到財務部報銷支款，中途甚至不必驗收。雖然，集中采購具有降低成本的優(yōu)勢，采購部也可發(fā)揮專業(yè)采購的能力。

　　6、長期與短期行為的差異比較

　　國內(nèi)酒店有許多營業(yè)部門，是承包經(jīng)營方式進行管理的，這是為了打破吃了多年的大鍋飯，而采用劃小核算單位、以部門為單位的承包方法。以期在激烈的市場競爭中激發(fā)職工的主觀能動性和積極性，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。但這種現(xiàn)象在國際酒店里，除了借用專業(yè)資源外包工作即個別工程項目由專業(yè)承包公司宋完成外，絕對不會存在。每一個國際酒店都有其固定的市場定位和長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃，沒有從硬件到軟件的滿足顧客需求的整體產(chǎn)品，要在市場上、經(jīng)營上、管理上取勝是少有可能的。國內(nèi)酒店劃小核算單位，搞個人經(jīng)營承包的結果就是喪失了整體形象和長選規(guī)劃�？偨�(jīng)理大部分的時間都忙碌于協(xié)調(diào)部門之間的矛盾，權力不如承包人、酒店只能做一年算一年，只能“富了和尚了鞠了躬”。

　　7、財務管理手段現(xiàn)代化水平的差異比較

　　越來越多的國際酒店采用了現(xiàn)代化通訊工具，電腦早已代替了手工記賬，酒店內(nèi)部形成局域網(wǎng)，集團內(nèi)部甚至全球聯(lián)網(wǎng)。達到了通過使用電腦面實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的目的。國際酒店大多采用酒集團內(nèi)部統(tǒng)一的軟件系統(tǒng)，如全球銷售預訂系統(tǒng)、系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一預算系統(tǒng)、前臺收銀系統(tǒng)、統(tǒng)一賬務報表處理系統(tǒng)等，而且這些系統(tǒng)都是互相聯(lián)網(wǎng)，互相交換數(shù)據(jù)，保證了數(shù)據(jù)取得的及時性及準確性。而國內(nèi)許多酒店的財務系統(tǒng)大多互不聯(lián)網(wǎng)，而且手工操作成分極大，效率低，花時間，精確度不夠。電腦使用能力遠處在較低水平上。使用廉價應用軟件系統(tǒng)的兼容性、系統(tǒng)性、軟件數(shù)據(jù)共享性較差，問題較多。

　　8、財務總監(jiān)定位的比較

　　國內(nèi)酒店，簽字權利是“一支筆”，即總經(jīng)理，任何費用的開支得到總經(jīng)理的簽字即可生效，財務經(jīng)理一看總經(jīng)理簽字即不發(fā)表意見，隨之即可報銷付款。銀行留存印鑒即總經(jīng)理的簽章和財務專用章，而這兩個章都由財務部出納保管，不在規(guī)定持有人手里，由總經(jīng)理親自管理親自蓋印的幾乎沒有，這種情況之下，總經(jīng)理對于實際的資金流向是不可能清楚掌握的。國際酒店財務管理模式在財務控制上，采用的是“兩支筆”。一支是總經(jīng)理、另一支是財務總監(jiān)。兩人同時簽字方可生效，必須親自簽字，而不是出納或會計代勞。財務總監(jiān)的費用由總經(jīng)理簽批，再報上級財務總監(jiān)復批；總經(jīng)理的費用由財務總監(jiān)審批后，再報上級總裁復審。兩個程序結束后審批就算通過。“兩支筆”本人的費用都需要經(jīng)過嚴格審核，部門經(jīng)理的費用他們能不嚴格按規(guī)定審批嗎？蓋章與簽名的形式不同，在此形式后面意味著財務總監(jiān)在組織機構圖上位置不同。在國際酒店管理結構圖上，財務總監(jiān)與總經(jīng)理不是直線領導與被領導的關系，財務總監(jiān)的直線領導是上級的財務總監(jiān)，在財務總監(jiān)的工作職責中，有一條財務總監(jiān)在財務中對總經(jīng)理的監(jiān)督條款。這是所有形式差異后的實質(zhì)差異，也是目前國內(nèi)體制下管理組織圖上還無法改變結構的原因。“在一個酒店管理結構和實際工作中，沒有賦予財務總監(jiān)如此權利和地位，這一職務在酒店財務事實上的監(jiān)控將是無力的”。

　　9、財務戰(zhàn)略方法運用程度的差異

　　經(jīng)過十幾年的發(fā)展，國內(nèi)酒店集團化水平仍然較低?單體酒店比例較大。對財務經(jīng)營戰(zhàn)略方法上采用不多，大多停止在資產(chǎn)運營階段，資本運營水平低，合并兼并規(guī)模小、程度低、財務管理局限日常具體業(yè)務管理，缺乏戰(zhàn)略眼光。而經(jīng)過一百余年努力拼搏的國際酒店，早已開始迅猛的擴張和發(fā)展．利用其資源特別是無形資產(chǎn)資本化的方式開展資本經(jīng)營已十分普遍．如運用兼并重組、特許經(jīng)營、管理合同、聯(lián)體經(jīng)營和戰(zhàn)略聯(lián)盟等資本運營方式、形成了大批規(guī)模巨大、經(jīng)營多樣化的跨國酒店企業(yè)集團。“進入90年代，特許經(jīng)營和管理合同兩種酒店公司擴張方式日益流行，給酒店業(yè)的兼并收購帶來了新的趨勢。”這些酒店集團、內(nèi)部資源共享，采用成本差異化和低成本戰(zhàn)略的方式，形成了十分明顯的競爭優(yōu)勢，取得了巨大的規(guī)模效益和社會效益。這是國內(nèi)同行不可比擬的。

　　10、酒店內(nèi)部會計控制的比較

　　國外酒店財務管理在內(nèi)部會計控制方面有其獨特之處。與國內(nèi)酒店存在較大差異，特別是“所有企業(yè)的經(jīng)營活動都需要強有力的內(nèi)部控制，以便監(jiān)督和保持產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，從而最大限度的獲取利潤，對于長期經(jīng)營活動更是如此。對酒店企業(yè)來說，強有力的內(nèi)部控制是非常重要的”。國際酒店財務部都備有一本厚厚的《酒店會計標準手冊》。有些同時備有各種語言版本�！毒频陼�計標準手冊》詳細規(guī)定了該酒店財務部工作標準和內(nèi)容。包括崗位設置與職責權限、會計工作崗位描述、每一個崗位的工作處理程序、會計工作所需要的所有表格和填制方法、十分詳盡地規(guī)定了會計內(nèi)部控制的各個方面或要求。實際操作時必須不折不扣按照相應標準執(zhí)行，并由上級財務部門定期或不定期進行監(jiān)督檢查。國內(nèi)酒店國家和酒店自己可能規(guī)定的制度也不少，但不夠系統(tǒng)完整。實際操作執(zhí)行往往水分過大不夠認真，也缺乏必要的監(jiān)督檢查。