華潤公司在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則，劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級(jí)利潤中心)，每個(gè)利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級(jí)利潤中心等)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。

　　其次，改進(jìn)預(yù)算的編制方法。

　　即使對(duì)于同一個(gè)企業(yè)的同一盤預(yù)算來說，也可以分別以成本費(fèi)用控制為起點(diǎn)編制、以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)編制、以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)編制、以銷售量為導(dǎo)向編制等等。視決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)或者側(cè)重點(diǎn)不同選擇不同的出發(fā)點(diǎn)，或者以多種出發(fā)點(diǎn)編制多角度的預(yù)算進(jìn)行比較，才能真正作為決策的參考和企業(yè)行動(dòng)的計(jì)劃。

　　預(yù)算的科學(xué)性來源于真實(shí)的歷史數(shù)據(jù)、對(duì)未來的客觀和理性的預(yù)期、科學(xué)和先進(jìn)的編制方法等等。所以，企業(yè)必須針對(duì)不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容和特點(diǎn)采取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)有較長遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識(shí)，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。

　　再次，注重預(yù)算的有效實(shí)施。

　　財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解。預(yù)算方案確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。要建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)程序，明確企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)審批的權(quán)限和范圍，分工把關(guān)，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

　　如在實(shí)際工作中遇到實(shí)際發(fā)生事件超出年度預(yù)算、季度預(yù)算差額控制比例的項(xiàng)目，則要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。由于預(yù)算涉及各方面的利益，所以預(yù)算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。調(diào)整預(yù)算從程序上講，應(yīng)由發(fā)生部門提出書面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)申報(bào)，并經(jīng)相關(guān)會(huì)議審議通過后實(shí)施。華潤公司要求每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤中心的營業(yè)額、資產(chǎn)、負(fù)債、現(xiàn)金流量等情況，并附有公司簡評(píng)，使預(yù)算在實(shí)施過程中剛性執(zhí)行與調(diào)整需要相結(jié)合。

　　最后，建立預(yù)算的評(píng)價(jià)體系。

　　預(yù)算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標(biāo)與公司總體目標(biāo)達(dá)到一致，必須在利益上建立關(guān)聯(lián)，通過在評(píng)價(jià)體系中規(guī)定關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的有關(guān)考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲措施，才能夠保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

　　華潤公司的做法是：根據(jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個(gè)評(píng)價(jià)體系。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下，再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理。集團(tuán)根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn)。預(yù)算的責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也落實(shí)到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守3方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣，預(yù)算結(jié)合績效考評(píng)、薪酬發(fā)放，才能讓預(yù)算的執(zhí)行落到實(shí)處。考核時(shí)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持公開、公正、公平的原則，并通過建立綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用相結(jié)合，市場化與內(nèi)部化相結(jié)合，結(jié)果評(píng)價(jià)和過程評(píng)價(jià)相結(jié)合，整體目標(biāo)和局部目標(biāo)相一致。