A1型（孫悟空型）：他們具有很強的判斷力，凡事都有應對的招數(shù)，是解決問題的高手。個人獨立行事能力非常強，只要不在團隊中使用，績效表現(xiàn)一般沒問題。不能達成績效的原因，往往是不適應新的工作環(huán)境和同事，處理人際關系是他們的弱項，往往得不到大家的配合與支持。如果經(jīng)過心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，讓其明確組織目標，給其獨立的平臺和自我發(fā)揮的空間，就能把其潛力發(fā)掘出來。
A2型（孫中山型）：他們是強理論型的人，凡事都得有個說法，自圓其說能力、表現(xiàn)欲都很強。聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力、演說能力也是其長項�？梢宰鳛閳F隊的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)揮，由團隊來判斷創(chuàng)意的價值�？冃Р缓玫脑蚩赡苁菦]有條件把他的創(chuàng)意落實到實際的工作中來，往往是理論脫離實際。
B1型（項羽型）：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態(tài)出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調(diào)整心態(tài)。
Y1型（劉備型）：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會對自己有信心，信心不足時對組織交給的工作常會采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，并鼓勵其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。
X1型（諸葛亮型）：他們思考問題非�？b密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準備和缺乏資源支持的事情，很難適應工作的變化�？冃Р缓玫脑蛞餐菑氖铝丝焖僮兓蚩焖贈Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計劃的工作交給他們就可以了。
X2型（袁紹型）：這類人細心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現(xiàn)。
C1型（總理型）：他們的思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在獨立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現(xiàn)了才去思考對策，所以，因為沒有前瞻性，會出現(xiàn)很大的問題。這類型的人責任心很強，只要有其信任的上級作為領導，做配合性的工作，也能把工作做好。
根據(jù)GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開始作為總經(jīng)理的人選進入公司，本身屬于X2型，在沒有經(jīng)驗的崗位上進入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由于決策依賴經(jīng)驗和感覺，還可能會導致一些決策失誤并引發(fā)團隊問題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當時并不適合擔任總經(jīng)理職位。
不過這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負責一個獨立的軟件系統(tǒng)工程項目，作為熟悉公司、檢驗能力的過程。隨后，在第一個績效周期（三個月）結(jié)束時，不僅所有的績效指標都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項目進展不順，客戶投訴也很多，就是因為他做事大大咧咧，不夠嚴謹，對于團隊管理也不善長。
對此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在老板與咨詢顧問協(xié)商后對其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負責客戶的維護和軟件產(chǎn)品的銷售工作，希望其發(fā)揮原有的專業(yè)優(yōu)勢以及其善于交朋友，對客戶以誠相待的特點，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導，指出他的優(yōu)勢和需要注意規(guī)避的問題，并指導其如何更大程度地揚長避短。
后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區(qū)銷售副總。
在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對其自身思維特點進行的專門輔導也必不可少。
