3、論營運

　　現(xiàn)在是財務、物流、業(yè)務三者分開管理（小分支機構體現(xiàn)不出矛盾體），當然財務雙重管理是對的，財務本身是總部和分支的預警機制。但只到2010年10月才出臺這個制度，財務需提供報表給分支機構經(jīng)理審閱，之前均無這一職責，帶來損失極大�，F(xiàn)雖制度出臺，落實不到位，誰來監(jiān)督和管理？！

　　財務在分支機構是非常重要的崗位和角色，然而，我們這兒只能扮演總部的一只眼睛，其他角色均未發(fā)揮。運營了10年的商超，竟是一本糊涂賬，沒有一個完整的控制流程與體系。而與其相反，經(jīng)過大浪淘沙后，與所剩無及的個體經(jīng)營大賣場的經(jīng)營者溝通后，管理甚密，體系控制嚴格。而看看我們，自嘆而不如。論分支機構經(jīng)理能力有限吧，總部也要給個指導吧，這幾年，我看摸著石頭過河的人太多了。嘆惜！大分支一年損失四五十萬，看也看不到，而這個完全是可以通過管理而規(guī)避。

　　新成立的總部物流（包括倉庫、訂單、運輸），2010年也實行雙重管理（小分支機構體現(xiàn)不出矛盾體），想法是對的。而我們的物流部，潛意識里就沒有把這個重要的職務當成重要的事對待，沒有想給到分支更多的指導和幫助，而是去想、算計如何來控制分支機構的后臺和人員，以聽從他的指揮。這一舉動，給分支管理帶來極大混亂，給到后勤人員一個定心丸，分支機構經(jīng)理聽不聽從無所謂，經(jīng)理無任何辭退權。這類事發(fā)生了多次，印證多個事實，包括為防止客戶退貨，采取荒唐的指導法，給我司帶來極大信譽損失，以及客戶損失。

　　借行業(yè)資深人士和客戶的聲音來看這三年，續(xù)續(xù)演著一流的公司、二流的品牌、三流產(chǎn)品的故事。