有遠(yuǎn)見的企業(yè)了解人才的競爭價值，盡一切努力尋找和招聘高素質(zhì)的員工。然而，許多企業(yè)卻不怎么關(guān)心如何有效地配置其內(nèi)部人才資源。很少有企業(yè)能夠通過最大化人才的表現(xiàn)機(jī)會和流動性，并為他們創(chuàng)造有利于發(fā)揮和施展自身專長的工作機(jī)會來把人才用于增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。許多管理者費力地為某個工作尋找合適人選，最終一無所獲，沮喪萬分，他們不知道這個合適人選可能就在企業(yè)內(nèi)部而無法找到。而許多人才也有過在企業(yè)里毫無出路的遭遇，無法獲得發(fā)展所需的適當(dāng)經(jīng)歷和挑戰(zhàn)，最終只好一走了之。

　　隨著全球市場的瞬息萬變和越來越激烈的競爭，企業(yè)需要以更靈活的方式在企業(yè)范圍內(nèi)更廣泛地配置人才。在一個現(xiàn)代化、網(wǎng)絡(luò)化、以知識為基礎(chǔ)的商業(yè)環(huán)境中，無形資產(chǎn)（如技能、聲譽(yù)和關(guān)系）能夠產(chǎn)生最高的價值。有效的資源配置意味著人才價值的釋放，因為它能夠讓人才流向最好的機(jī)會，尤其是那些通過找到能夠培養(yǎng)獨特新技能和知識的工作使自己得到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會。由于管理層必須快速制定并執(zhí)行創(chuàng)造價值的措施，因此，人才對于企業(yè)績效正在變得越來越重要，而對人才的具體需求也變得越來越不可預(yù)測，企業(yè)必須比以往任何時候都要更快地培養(yǎng)人才。

　　企業(yè)要擁有開明的人才管理政策，才能在銷售、投資、資產(chǎn)及股權(quán)上有著更高的回報。但大多數(shù)大型企業(yè)的結(jié)構(gòu)都不利于在傳統(tǒng)的組織壁壘間配置人才資源，而組織壁壘正是這些企業(yè)最顯著的組織特征。通過提供崗位輪換機(jī)會并為有才干的員工提供發(fā)展機(jī)會，管理者可以促進(jìn)某些企業(yè)壁壘內(nèi)的人才管理。但是，當(dāng)企業(yè)尋求實現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門間的人才協(xié)同效應(yīng)時，這種做法就行不通了，而現(xiàn)在這種情況正在變得越來越普遍。通過發(fā)展內(nèi)部人才市場，企業(yè)給予管理者調(diào)動取得成功所需人才的最佳機(jī)會，同時為最有才能的員工提供更好的機(jī)會去施展他們的才能。

　　人才市場的興旺與知識市場一樣，在于借助個人利益來推動整個企業(yè)范圍內(nèi)的協(xié)作，而非依靠自上而下的指令去輪換崗位。它的目標(biāo)并不是為了簡單地理清市場，而是為了幫助企業(yè)更有效地完成工作，并通過使有才能的員工加深對企業(yè)的了解來提高他們的價值與忠誠度。企業(yè)有效配置人才資源可以對一些重要的成果產(chǎn)生極大的影響。通常，大多數(shù)企業(yè)通過個別上司和個別員工之間或小團(tuán)體內(nèi)部的個人聯(lián)系與交易來配置職位。管理者發(fā)現(xiàn)自己難以了解企業(yè)內(nèi)的哪一位人才將是某個空缺職位的不二人選；而對于希望知道企業(yè)內(nèi)存在哪些機(jī)會、自己可能喜歡和哪些人共事的人才來說，境遇同樣尷尬。

　　在這樣的體制中，有些人飛黃騰達(dá)。但對于許多尋找個人發(fā)展機(jī)會的人才來說，這種做法使他們處處碰壁。他們可能會在自己工作部門以外的機(jī)會中得到更適當(dāng)?shù)陌l(fā)展，但企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不利于更廣泛地配置人才。對管理者來說，他們可能被迫在狹小的人才儲備中為某項工作挑選人才，而這些人的技能和經(jīng)歷并不適合那項工作。這樣的苦惱司空見慣，因為大多數(shù)企業(yè)歷來將大部分精力放在提高直線管理人才的質(zhì)量和數(shù)量上，而不重視其他各類專業(yè)人員。企業(yè)將大部分努力集中于幫助管理者沿直線管理層級向上攀升，使他們成為更優(yōu)秀的通用型管理者。