這一次，他的股份已被稀釋至50%，許家印即將喪失公司控制權的說法，坊間廣為流傳。在當時風聲鶴唳的市場環(huán)境下，能找到這筆巨額的救命錢并非易事。
   
　　一位投行人士分析，許在第三次私募的過程中，極有可能用過一些非常手段。“如果許擺出一副死豬不怕開水燙的架勢，恒大一旦倒下，投資者將血本無歸。所以，這些投資者不得不追加投資。”

　　這種推測無從證實，但投行們確實讓步了。除了繼續(xù)追加投資，第一次招股說明書中“對賭協(xié)議”的許多苛刻條款已經(jīng)被更改。據(jù)恒大此次上市的招股說明書，如果新投資者遭遇損失，恒大只需提供相當于私募總金額共18%的貼現(xiàn)補償，并向新投資者發(fā)出認沽期權，承諾在先前的結構性貸款到期日之后，可以50%的年度回報率每股股份認購價贖回所有股份。

　　2009年6月，恒大危機已極大程度緩解，許家印通過妻子利用離岸公司以1.5億美元的代價收購周大福旗下一家公司，增持恒大地產(chǎn)11%的股份，一舉將控股權擴大至難以撼動的67.55%。

　　外部非議戛然而止。許家印強悍的作風和控制能力可見一斑。許家印在一次講話中說：“做別人不可能做的事情，做別人想不到的事情，做別人不敢去想做的事情。”

　　“恒大的商業(yè)模式非常簡單，毫無新意。但恒大恰恰是這些年中國房地產(chǎn)行業(yè)市場化的集大成者。”一位業(yè)界人士說，“如果沒有許家印式的非常手段和鐵腕作風，這種整合未必能成功。”

　　梳理一下恒大的管理架構，我們就會發(fā)現(xiàn)，恒大運轉許家印盡在掌控。恒大位于廣州的集團總部負責管理，如同大腦；而各地分公司則負責執(zhí)行，如同手腳。

　　“恒大在買地、規(guī)劃、招投標、營銷等房地產(chǎn)的關鍵環(huán)節(jié)都形成了一套系統(tǒng)的、模板化的東西。集團總部下達任務，分公司照目標完成即可。”一位接近恒大的人士介紹，國際投行在與恒大合作時，最看重的就是恒大的標準化管理，“現(xiàn)在恒大能做到昆明和沈陽同一類型項目，路燈的型號、大門、門把手都是一樣的。”

　　但如果沒有超強執(zhí)行力，恒大這套模板化的東西將流于形式。

　　“我敢說，在中國的房地產(chǎn)公司中，沒有一家的執(zhí)行能力能超過恒大的。”恒大的銷售代理公司之一、易居國際北京公司的一位負責人說，正是這種超強的執(zhí)行能力保證了許家印的戰(zhàn)略意圖得以落實。

　　“有一次在出差的路途上，我建議他們在廣州做一個活動。同行的恒大領導當夜做好策劃、下達工作任務，第二天他們就開始邀請全國的媒體，第三天活動就成功舉辦了。這樣的執(zhí)行能力沒有第二家公司能做到。”上述易居人士透露，在恒大，董事局的一個指令，可以在半小時內(nèi)傳達到最基層的員工。

　　恒大的一位員工告訴記者，恒大有非常嚴密的計劃管理和考核制度，重獎和重罰是恒大管理上的一大特點。“每個月都會公布每個人的業(yè)績，做得好就有獎勵，很公平。在恒大沒有只上不下的人，所以恒大員工的危機感、動力感很足。”

　　在2007年上半年的總結表彰大會上，當著集團上千人，許家印親自將一摞一摞的現(xiàn)金頒發(fā)給業(yè)績突出的四大分公司領導班子，獎金高達130萬，且是稅后獎金。