這么說并不夸張，史蒂芬·E.黑曼博士（《成功的大客戶管理》作者之一，也是米勒·黑曼公司董事會主席）是世界級營銷專家，他撰寫的《新戰(zhàn)略營銷》被世界營銷屆譽(yù)為“十大必讀營銷專著”之一，被全球數(shù)千家跨國企業(yè)列為營銷培訓(xùn)指定教程。在這本書中，黑曼博士摒棄了傳統(tǒng)的控制策略，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)營銷的“流程”概念。同時，該書提出了“銷售就是合資”的理念，并引入了十幾年來影響極為深遠(yuǎn)的一個概念：雙贏。這種雙贏概念的影響很快就顯現(xiàn)出來，它使這個締造了“戰(zhàn)略營銷”思想的、默默無名的小公司：米勒·黑曼公司，一躍成為一個在營銷開發(fā)領(lǐng)域的全球領(lǐng)袖。這家公司的客戶包括許多在國際上赫赫有名的企業(yè)和組織，其中幾乎包括所有名列《財富》500家的大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)。
如今，黑曼博士又出論著：《成功的大客戶管理》。全書繼承了作者一貫務(wù)實、求真的態(tài)度，希望通過詳細(xì)的案例解讀、圖表說明，揭示大客戶管理的一些基本規(guī)律。為了讓讀者能夠迅速了解并把握該書的真諦，現(xiàn)提煉出幾個關(guān)鍵詞，供讀者參考。
一、外部資產(chǎn)
傳統(tǒng)意義上，資產(chǎn)的定義非常狹窄，資產(chǎn)僅僅是公司控制下的有形財產(chǎn)。一些想象力豐富的經(jīng)理人認(rèn)為有些無形的事物也可以看作資產(chǎn)，比如員工間的友好氛圍、公司的市場聲望。但LAMP認(rèn)為，大客戶也應(yīng)該被定義為資產(chǎn)，是外部資產(chǎn)，進(jìn)而提出一個革命性的觀點——如果他們是資產(chǎn)，那么他們就必須像其他資產(chǎn)一樣得到管理。
一些傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣于把大客戶當(dāng)成上帝，然后小心翼翼地去伺候“上帝”，不敢提出合理要求，對一些屢屢違規(guī)的大客戶不敢提出批評。東阿阿膠公司在這方面曾經(jīng)吃過苦頭，片面僵化地理解“大客戶是上帝”，造成強(qiáng)調(diào)客戶利益多，責(zé)任、制約少，其結(jié)果“上帝給企業(yè)制造了麻煩”。實踐讓東阿阿膠公司認(rèn)識到，廠家與大客戶（大經(jīng)銷商）是承擔(dān)相應(yīng)利益、責(zé)任和義務(wù)的利益共同體。于是他們進(jìn)行了改革，把大客戶納到自己的管理體系中，效果很好。該企業(yè)認(rèn)為，把大客戶由上帝“降格”為利益共同體，是一種雙贏的策略，發(fā)揮出一加一大于二的作用。
當(dāng)然，把大客戶變?yōu)槔婀餐w只是一方面，也不僅僅是為了降低交易成本，LAMP認(rèn)為，大客戶應(yīng)該被看作最重要的公司資產(chǎn)，被有效地實施管理。它不僅能達(dá)到“經(jīng)商不言商”的境界，確保今日收入的延續(xù)，更能確保這些關(guān)鍵資產(chǎn)在未來的穩(wěn)定發(fā)展。因為只要不斷給予客戶足夠的滿意，客戶資產(chǎn)就能夠為企業(yè)帶來長期效應(yīng)。
值得注意的是，LAMP理解的客戶不僅僅是傳統(tǒng)意義上的“對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的”大客戶，它還包括兩類：一是某小群客戶（通常在20%左右）。他們提供了除50%外的其余25%公司收入；二是某組前景可觀的小客戶。他們有望在眼下或是未來成為20%客戶群的一部分——或者更有甚者成為5%“核心”的組成部分。在作出客戶取舍前，我們有必要研究小客戶的潛力，或者說潛在價值，如果具備潛在價值就有必要培育，力爭把其培養(yǎng)成大客戶。否則，看似丟了一個“芝麻”，實際上則是丟了一個“西瓜”，這也是客戶管理的大忌。
LAMP建議，不要“只盯著池塘里最大的魚”，應(yīng)該集中所有的資源投資上述三類客戶，即大客戶。
二、動態(tài)
為什么有那么多的“客戶計劃”效率低下，甚至被證明是無用功？仔細(xì)閱讀一下，計劃書普遍存在這樣一個問題，對客戶狀況往昔的回顧甚過對未來的預(yù)測，計劃書充斥著“即時過期的”信息，試圖靠這樣的過期信息來對大客戶進(jìn)行控制，LAMP把它形象地比喻為“試圖通過汽車的后視鏡找到自己將要去的地方”。
