·激勵對于管理者的挑戰(zhàn)不是員工能不能，而是愿不愿

　　·激勵的兩大問題：沒有人告訴我們，沒有人問過我們

　　就如何被激勵和如何不被激勵的話題，我和同事們在最近兩年的組織OHS（Organization Health Survey）調(diào)研中詢問了近兩千位一線員工和主管，就為什么積極性被打擊，他們的回答集中于兩點：

　　1）沒有人告訴我們

　　2）沒有人問過我們。

　　以下是我們收集到來自一線的聲音：

　　沒有人告訴我們

　　·任務(wù)是什么？怎樣才算是好？

　　·為什么我們要做這些？對公司有什么好處？對客戶？對我們自己？

　　一個為保護(hù)失學(xué)兒童而創(chuàng)立的基金會采用呼叫中心的方式來募集資金。半年下來，呼叫中心成果不佳，而且士氣低落，人員流動開始加大。通過訪談我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工對這些資金用在誰身上，會給這些孩子帶來什么影響沒有直觀的感覺。在我們的建議下該中心的主管特意安排了一次員工與部分孩子的見面會。員工對于這些孩子的艱難境況大為吃驚，對自己所承擔(dān)角色意義有更加深入的理解。接下來的兩個月里，他們的績效達(dá)到了從無僅有的水平。

　　某跨國公司的銷售和市場管理部門經(jīng)常要求一線的業(yè)務(wù)單位提供各種數(shù)據(jù)報告。一段時間后業(yè)務(wù)單位的員工開始抱怨：“為什么他們要這么多的報告？他們難道不知道我們在一線有自己的業(yè)績指標(biāo)要完成？他們不能自己做嗎？”。聽到大家的怨言，業(yè)務(wù)主管給總部發(fā)了一封郵件，請總部人員在要求提交某項報告的同時，告知需要這份報告的三個好理由。一個月后，來自總部的要求少了近一半，而且業(yè)務(wù)部門提交的報告質(zhì)量獲得總部的欣賞和感謝。

　　沒有人告訴我們

　　·我做的怎樣？

　　這部分的問題有關(guān)反饋。缺少反饋和目標(biāo)設(shè)定是無趣的，就像在玩保齡球時沒有顯示屏告訴你打倒了幾個瓶，你的現(xiàn)在的得分和你比賽對手的得分，你會參加這樣的無趣活動嗎？

　　我曾經(jīng)訪問過的客戶的車間，至今記憶尤深。他們把反饋系統(tǒng)的及時性和可視化做到了極致。

　　杭州雅馬哈樂器公司的車間：在剛步入車間的第一面墻上張貼者三十幾張A4紙大小的工作報告。每半天更新一次。讓我驚訝的是這些報告是用鉛筆畫的線條。

　　我問廠長“誰負(fù)責(zé)更新這些報告？”

　　“每一個工人負(fù)責(zé)更新自己的報告？”廠長回答。

　　“你不怕他們用鉛筆畫的報告日后可以任意修改嗎？”我很好奇。

　　“你怎么會問這樣的問題？”廠長一臉好奇。

　　把責(zé)任交給員工本人，雅馬哈也做到了極致！