據(jù)傳段永基曾說，四通之所以比不上聯(lián)想，在于柳傳志給自己選對了楊元慶和郭為兩個人。這或許有些偏頗，但也說明，聯(lián)想的帥才確實是成就今天聯(lián)想的重要因素之一。柳傳志說，自己在企業(yè)生存問題基本解決后就開始注意培養(yǎng)接班人問題。那聯(lián)想究竟是怎樣孵化帥才的呢？

　　第一式：扎鞋墊法

　　柳傳志說，培養(yǎng)戰(zhàn)略型人才跟培養(yǎng)優(yōu)秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。即使是帥才，也要從最基本的工作做起，待到經(jīng)驗和能力都達到時，再給予更高的平臺。

　　神州數(shù)碼總裁郭為做聯(lián)想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯(lián)想同樣是從秘書做起，崗位先后變動達十余次，每個崗位都有不同類型的業(yè)務內(nèi)容。按郭為的說法，他的工作是從給老板開車門、拎皮箱開始的。后來離開秘書崗位，到公關部做經(jīng)理。一年后做集團辦公室主任經(jīng)理。在之后的幾年里，他做過業(yè)務部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負責過財務部門的工作，被派到廣東惠州聯(lián)想集團新建的生產(chǎn)基地，也去過香港聯(lián)想負責投資事務。

　　而楊元慶1988年到聯(lián)想集團從推銷員做起，兩年后成為當時一個不太重要的業(yè)務部CAD部門的經(jīng)理。做業(yè)務部經(jīng)理時，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務往來關系潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業(yè)額快速增長，而且?guī)С鲆恢��?yōu)秀的隊伍，因工作出色調(diào)到聯(lián)想微機事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機事業(yè)部，楊元慶使聯(lián)想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又被委以重任。就這樣，一步一步登上聯(lián)想集團總裁位置。

　　柳傳志培養(yǎng)楊元慶、郭為的做法：第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動思考、創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機，可以指導，但絕不代替他們自己。第二，先把責權利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長。

　　這樣做的好處：一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營震蕩；二是帥才們有職有權，積極性能調(diào)動起來；三是他們獨當一面后，柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關乎公司發(fā)展的更重大、更長遠的問題。

　　第二式：賽馬法

　　聯(lián)想培養(yǎng)帥才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。柳傳志說，只有在賽馬中才能識別好馬，才能發(fā)現(xiàn)千里馬；折騰是檢驗人才的唯一標準。在聯(lián)想看來，最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。

　　聯(lián)想“賽馬法”包括三個方面的含義：要有“賽場”，即為帥才提供合適的崗位；要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統(tǒng)。

　　聯(lián)想從1994年開始，每到新年度的3〜4月間都會進行組織機構、業(yè)務結構的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些跟不上時代變化的人就會被淘汰。這就是“在賽馬中識別好馬”。