早在上世紀九十年代初，聯想就開始實施在賽馬中識別好馬的策略。當時聯想人員的年齡結構存在一個很大矛盾，最初創(chuàng)業(yè)的一代當時約占總人數的40%，平均年齡46歲以上；另外60%是剛從學校畢業(yè)或從社會上招聘來的，平均年齡26歲左右。而30歲到45歲這個年齡層出現了空白。這種情況可能會導致兩種后果：一是五年后，當老一代聯想人需要退居二線時，聯想可能會后繼乏人；二是五年后，50多歲的老一代聯想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上和市場競爭上，聯想可能會掉隊。

　　聯想意識到了這點后，便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里，雖然遇到了很大的阻力和困難，年輕人還沒獲得大家認可，但聯想在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。

　　楊元慶和郭為也正是在這個時候開始不斷提拔的。1990年郭為任聯想業(yè)務二部總經理，1991年楊元慶任聯想CAD部門總經理。好馬開始顯山露水了。

　　第三式：索驥法

　　柳傳志說，接班人問題要早做考慮；辦公司就是辦人；德才兼?zhèn)渥詈�，實在不能兼得時，應該將“德”放在第一位；一流的人才都是善于總結的。

　　聯想在創(chuàng)業(yè)初期，沒有成型的領導素質模型，但有個樸素的要求“德才兼?zhèn)?rdquo;。到上世紀80年代末，聯想開始將人才分成“三個層次”：好員工：有責任心，能獨立完成本職工作的人；骨干或經理：有責任心和上進心，能帶領一班人完成工作的人；領軍人物（即帥才）：有責任心、上進心、事業(yè)心，能帶領一個團隊制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略推向成功的人。聯想還把帥才細化為十項全能：很強的適應能力；很強的學習能力；很強的總結能力；很強的溝通能力；很強的決策能力；正確認識自我的能力；顧全大局；實事求是；敢于承擔風險，敢于面對困難；勤奮、吃 苦。

　　楊元慶當初是抱著做技術工作的想法進入聯想的，但進去后發(fā)現自己原來要每天往外跑。結果性格內向、言語不算流暢的楊元慶做起了銷售，最后做到了總裁。其適應能力不可謂不強。

　　而1991年楊元慶所去的CAD部實際上主要代理銷售惠普公司的繪圖儀。楊元慶從惠普繪圖儀的銷售中，學會了除了零售和批發(fā)之外的另一種銷售模式：代理和分銷。他開始構想以聯想為中心的銷售網絡。也就是在楊元慶上任的這個月，聯想CAD部與中關村的一家公司簽訂了代理分銷售合同。從此，中國IT業(yè)誕生了真正意義上的分銷商。他以這種銷售模式使得CAD的銷售業(yè)績持續(xù)上升，由1991年的3000萬元達到1993年的2.3億元。后來聯想在中國市場屢屢打敗HP、IBM。

　　楊元慶在CAD部的成功，顯示了他的天賦，那就是善于適應環(huán)境，善于學習，善于總結經驗，善于發(fā)現，又善于應用。聯想也是在企業(yè)不斷成長中，逐步完善自己對帥才的要求，形成系統(tǒng)的職業(yè)素質要求。最后通過這個成熟的模型，聯想先后發(fā)掘了陳紹鵬、劉軍等新一代帥才。