品類老大可以制定規(guī)則，價格的主動權(quán)在我們手中，有溢價能力。國產(chǎn)品牌有溢價能力的非常少，只有你做得比外國品牌還要專業(yè)，消費者才相信你的質(zhì)量好。
   
　　為了阻擊后來者，我們采用“殖民地理論”。先跑馬圈地，選一些地勢險要的地方挖上壕溝，放上水，最好養(yǎng)上鱷魚，以前殖民地就是這樣做的。一個新品類，你先占領(lǐng)，把專用詞匯、標(biāo)準(zhǔn)、專利都注冊了。比如我們把凈化器方面的三大價值先圈起來，除煙，殺菌（解決流感），除害（解決裝修）。這方面的標(biāo)準(zhǔn)一共才2000多種，我們就注冊了400多種，這就為后來者人為地制造了許多的障礙。

　　記者：亞都的主要競爭對手是誰？

　　何魯敏：美的。

　　記者：與美的相比，你的資產(chǎn)和品牌影響力都有不小的差距，可是你卻有加濕器70％的市場份額。根本原因是什么？

　　何魯敏：美的是做風(fēng)扇起家的，并且品牌延伸后什么都做，從通路效率上講，美的的渠道利用率高，通路成本就低，價格就低。但是消費者對品牌不認(rèn)可，認(rèn)為美的加濕器不專業(yè)，消費者認(rèn)可度恰恰和品牌通路成本成正比。我們?nèi)匀皇?ldquo;亞都等于加濕器”的品牌戰(zhàn)略，估計近段時間受不到威脅。

　　記者：亞都加濕器的市場份額很高，同時行業(yè)的局限性已經(jīng)體現(xiàn)出來了，整體的規(guī)模效益體現(xiàn)不出來，為此亞都準(zhǔn)備作什么樣的戰(zhàn)略部署？

　　何魯敏：單品贏利犧牲的就是規(guī)模�，F(xiàn)在來看，亞都加濕器品類第一，但是也限制了企業(yè)的發(fā)展。因為這個行業(yè)有限，你就是占有市場份額的70％，可是總規(guī)模還是不大。我們也考慮過產(chǎn)品延伸，做了凈化器，可從市場投入來看，2000年投入兩個億，仍無法建立起凈化器的品類優(yōu)勢。

　　TCL以前是做電話的。轉(zhuǎn)型時加上了“王牌”，后來TCL王牌電視比電話做得還大。海爾品牌的泛化使其每一個行業(yè)做得都不是很好。海爾原先是白電，后來什么都做，現(xiàn)在成為灰電了，競爭對手一下子就變多了，就吃虧了。

　　單品通路成本就是一個大問題。這個問題解決得最好的是寶潔，四十多個品牌用一個通路。目前，亞都最大的困惑就是和加濕器連在一起了，想做其他的，教育市場是很難了。所以，我們準(zhǔn)備采用新品牌戰(zhàn)略。

　　記者：你最喜歡哪種類型的員工？你最想對員工說的話是什么？

　　何魯敏：我沒有特別的挑剔的想法。藝術(shù)的最高境界是對度的把握，做人也是一樣。只要不太過分，我對領(lǐng)導(dǎo)層，包括員工都很寬容，特別是像我們這種企業(yè)，多數(shù)是技術(shù)人員。我的主要是職責(zé)是發(fā)現(xiàn)員工的長處，給他找一個合適的崗位。

　　我最想對員工說的一句話是“做人要淺，做事要專”。

　　記者：“正是因為藝術(shù)，讓田野所有的花朵充滿尊貴”，亞都從采用迪斯尼授權(quán)的卡通形象開始，就已經(jīng)開始“電器藝術(shù)化”,取得了非常好的效果，你是如何兼顧技術(shù)研發(fā)與消費者研究的？

　　何魯敏：亞都加濕器用迪斯尼形象源于一場市場調(diào)查。加濕器夏天不用，但是沒有地方放。分析來分析去，決定將盒子美化一下，讓消費者堂而皇之地放在一個顯眼的地方，于是就采用了人們喜歡的卡通形象。