績(jī)效管理就是經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始，一直到最后的績(jī)效考評(píng)，都要保持持續(xù)不斷的溝通，惟有如此，績(jī)效管理才能真正得到有效的落實(shí)，績(jī)效考評(píng)才不會(huì)流于形式。
我們現(xiàn)在所采用的績(jī)效考評(píng)模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒(méi)有溝通，只是績(jī)效考評(píng)在人力資源部和直線經(jīng)理之間的流轉(zhuǎn)，至于自己是怎樣被評(píng)價(jià)的，評(píng)價(jià)的結(jié)果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒(méi)有促使直線經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋，這也給了直線經(jīng)理一個(gè)任意考評(píng)的借口，反正也沒(méi)人追究，企業(yè)管理層不問(wèn)，員工不知道，隨便搞搞完成任務(wù)就了事，這樣做能不流于形式?
“走形式”的危害
這里引用一個(gè)案例，看看績(jī)效考評(píng)流于形式的危害。
B公司的一個(gè)被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動(dòng)仲裁部門(mén)，在仲裁申請(qǐng)中，該員工稱(chēng)自己工作如何之努力，表現(xiàn)如何之優(yōu)秀，而企業(yè)如何之無(wú)情，自己被辭退又如何之冤枉，說(shuō)了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆的不是。對(duì)于這樣一份仲裁申請(qǐng)，勞動(dòng)部門(mén)本著維護(hù)弱者利益的原則，馬上立案，并進(jìn)入企業(yè)做了調(diào)查。
但調(diào)查結(jié)果卻大出仲裁人員的所料，實(shí)際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績(jī)卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個(gè)員工推出門(mén)去，又不想開(kāi)罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績(jī)考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個(gè)員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門(mén)，直到最后無(wú)處可去。
看完這個(gè)案例，我們有這樣幾個(gè)疑問(wèn)：這個(gè)企業(yè)沒(méi)有績(jī)效管理體系嗎?這個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理做得完善嗎?經(jīng)理們做得稱(chēng)職嗎?為什么一個(gè)普通的辭退行為最后會(huì)演變成勞資糾紛?這能避免嗎?
帶著這一系列的問(wèn)題，我們?cè)賮?lái)探討績(jī)效考評(píng)的問(wèn)題。
顯然，這個(gè)企業(yè)是有績(jī)效考評(píng)的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績(jī)效檔案，只不過(guò)績(jī)效檔案的水分太大，報(bào)喜不報(bào)憂，欺瞞公司，欺騙員工，結(jié)果給自己帶來(lái)一大堆的問(wèn)題和麻煩。
在通用，如果一個(gè)經(jīng)理的下屬考核成績(jī)?nèi)繛閮?yōu)秀，這個(gè)經(jīng)理是要被韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問(wèn)題，如果談話的結(jié)果不是考核體系的問(wèn)題，那這個(gè)經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因?yàn)橥ㄓ眯枰氖悄軒椭鷨T工提高績(jī)效有能力品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。
所以，就此看來(lái)，這幫為了將害群之馬掃地出門(mén)而亂加評(píng)價(jià)顯然是不稱(chēng)職的。
之所以到最后辭退會(huì)演變成勞資糾紛，也是因?yàn)榻?jīng)理們沒(méi)有能夠正確評(píng)價(jià)員工而導(dǎo)致的后果，經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒(méi)有獲得晉升，他們都可能覺(jué)得冤枉，被辭退當(dāng)然是不容易接受的。
糾紛是不是能夠避免?我們說(shuō)這是完全可以做到的。只要經(jīng)理能在平時(shí)的管理過(guò)程中將員工的績(jī)效問(wèn)題及時(shí)地反饋給員工，讓員工對(duì)自己有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)經(jīng)理的期望有一個(gè)明確的答案，這類(lèi)事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。
