關于這個問題的解決，韋爾奇(honestcruelty)的“誠實的殘忍”值得借鑒。在通用，如果一個員工表現(xiàn)不盡如人意，他將被及時告知，通用將再給他幾次機會，并被告知如何改進才是受歡迎的，如果還不能做到企業(yè)的要求，他將被企業(yè)辭退，等等，即所謂的“誠實的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當企業(yè)做到仁至義盡你還不能達到要求的話，你的結局也只有被解雇了，畢竟企業(yè)已經(jīng)給了你改過的機會，而且企業(yè)不樣閑人、庸人。

　　上述案例給了我們警醒，不能再讓績效考評流于形式了!

　　摘掉“認認真真走形式”這頂帽子!

　　那么，怎么才能很好地解決這個難題，怎么才能避免績效考評流于形式，摘掉這頂不雅的帽子?

　　構建一套完善的績效管理體系應是當務之急。

　　為此，績效管理必須從以下幾個方面著手：

　　一、理論學習階段

　　畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經(jīng)理在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。

　　另外，作為一個重要內容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務的經(jīng)理也應該在工作空閑時間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績效管理企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是HR經(jīng)理一個人的單打獨斗。

　　二、內部培訓階段

　　在理論學習結束之后，企業(yè)應該督促各業(yè)務經(jīng)理對自己的部屬員工進行宣貫徹，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與，實施才會更順利。

　　三、職位分析階段

　　職位分析是績效管理實施的基礎。

　　職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。

　　所以，在沒有對職位進行準確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。

　　四、流程設計階段

　　通常，一個有效的績效管理流程應該包括一下幾個部分：

　　1、設定績效目標

　　目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴于目標的落實。所以，在一開始，經(jīng)理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標，為績效管理做最充分的準備。