“破壞式重建”的快速轉(zhuǎn)型法則，為什么不適合一家百年企業(yè)？
這位目光堅(jiān)毅、頭發(fā)灰白的高個(gè)子荷蘭男人，常被媒體形容為一個(gè)鐵腕、富于冒險(xiǎn)精神的君主，在他一手導(dǎo)演的飛利浦十年轉(zhuǎn)型故事里，似乎也的確如此：他敢于砍掉產(chǎn)品線上一大堆看起來盈利能力還不錯(cuò)的高科技業(yè)務(wù)，并告訴那些只關(guān)注產(chǎn)品功能的工程師，那不符合未來的發(fā)展趨勢；而當(dāng)他決定帶領(lǐng)飛利浦進(jìn)入照明、醫(yī)療和優(yōu)質(zhì)生活時(shí)，人們懷疑這家擅長發(fā)明的電子產(chǎn)品公司是否要“復(fù)興”傳統(tǒng)業(yè)務(wù)—他堅(jiān)持己見，帶領(lǐng)飛利浦從一個(gè)技術(shù)驅(qū)動型公司，變身為注重市場營銷的科技應(yīng)用型企業(yè)。
然而，事情的真相可能遠(yuǎn)非人們所看到的。變革中那些不容動搖的決策和執(zhí)行過程容易被人混為一談。在阿姆斯特丹的辦公室里，飛利浦全球CEO柯慈雷可能要面臨諸多痛苦的壓力，包括員工利益、股東的指責(zé)，以及如何讓這家百年老企業(yè)在歷經(jīng)業(yè)務(wù)變動的同時(shí)，還能維持穩(wěn)定上升的利潤表現(xiàn)。他說，“執(zhí)行清晰的策略很容易，但最困難的是那些軟性的與人相關(guān)的部分。”
今年第一季度，飛利浦迎來了轉(zhuǎn)型后最好的時(shí)光：凈利潤達(dá)到2.01億歐元，利潤占銷售收入的比重升至9.8%，來自新興市場的收入占總銷售額的比率飆升至30%。但是，幾個(gè)月后，柯慈雷將宣布自己的繼任者。
IBM前CEO郭士納說，領(lǐng)導(dǎo)力是機(jī)構(gòu)變革過程中最為重要的因素。在同事眼中，柯慈雷善于聆聽、有耐心和遠(yuǎn)見，那么，在他的影響和選擇下，飛利浦走過了一條怎樣的轉(zhuǎn)型之路呢？《經(jīng)理人》就此獨(dú)家專訪了柯慈雷。
溫柔地切削大象
假設(shè)沒有IT泡沫的破裂，飛利浦可能還是一個(gè)醉心技術(shù)研發(fā)的科技型公司。其產(chǎn)品線的龐大繁雜，到了令人目眩神迷的地步，從燈泡到超聲波機(jī)器，甚至塑料廁所便座，連自己的員工也不清楚飛利浦究竟最擅長什么。
2001年柯慈雷就任荷蘭皇家飛利浦公司的CEO和董事會主席后，席卷全球的IT科技泡沫破裂，飛利浦的銷售額急劇下跌了20%，核心業(yè)務(wù)遭到重創(chuàng)，元件部銷售額下挫了54%，占據(jù)飛利浦公司三分之一所得的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)銷售額亦跌去25%。
工程師出身的柯慈雷28歲起就呆在這家公司，他看到技術(shù)驅(qū)動導(dǎo)向的飛利浦漸漸遠(yuǎn)離真正的終端市場，像電子元件、半導(dǎo)體這樣的業(yè)務(wù)板塊位于產(chǎn)業(yè)鏈的上游，IT科技泡沫的破裂愈加暴露了其劣勢：資金密集，利潤低，幾乎無力抵抗周期性的波動風(fēng)險(xiǎn)。
盡管他立即宣布了一項(xiàng)總額為10億歐元的成本削減計(jì)劃，柯慈雷深知，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，飛利浦必須忍痛切割冗長的產(chǎn)品線，找到可持續(xù)的利潤增長源。從2002年開始，柯慈雷大刀闊斧剝離或出售了30多項(xiàng)低附加值、難以抵抗周期波動風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，包括芯片、半導(dǎo)體、元件等，瘦身為照明、醫(yī)療保健和優(yōu)質(zhì)生活3個(gè)核心業(yè)務(wù)。
2003年第四季度，飛利浦迎來了久違的盈利。從那時(shí)起，挑剔的評論家開始用“強(qiáng)勢”、“鐵腕”、“強(qiáng)硬派”等詞匯來贊美柯慈雷�？麓壤撞⒉煌耆J(rèn)同外界對他的評價(jià)。他告訴《經(jīng)理人》，“我有非常果斷的一面，也有非常溫柔的一面。”他的中文名字由此而來：溫柔的雷電。
