放權(quán)新興市場
轉(zhuǎn)型還將繼續(xù)，更多的變化將發(fā)生在中國。
2002年，飛利浦全球各國數(shù)百位高管聚首巴黎，有人開玩笑說，2012年，公司總部會(huì)搬到上海，擔(dān)任全球CEO的將是一位中國人。這個(gè)玩笑或許會(huì)成真，因?yàn)榭麓壤自诠_場合表示：未來全球的高管將有10%來自中國。
跨國公司的總部如何做好本土化管理，歷來是管理中的難點(diǎn)。尤其是在中國這樣巨大的市場和復(fù)雜的國情下。事實(shí)上，飛利浦總部正在嘗試加大對中國管理團(tuán)隊(duì)授權(quán)的本土決策�？麓壤淄嘎叮o予大中華區(qū)首席執(zhí)行官孔祥輝很大的管理權(quán)限，孔祥輝要對中國的盈利和虧損全權(quán)負(fù)責(zé)。不止是中國，飛利浦對印度和巴西等新興市場都實(shí)施了放權(quán)管理的措施。
他有充足的原因這么做：因?yàn)榘ㄖ袊趦?nèi)的新興市場增長迅猛，截止今年第一季度，中國已經(jīng)超越德國，成為飛利浦全球第二大市場，2009年中國市場貢獻(xiàn)的銷售額達(dá)到17億歐元，而面對快速增長的市場和需求，本地的管理團(tuán)隊(duì)能更快地掌握市場變化并快速做出決策。
孔祥輝說，這么做讓大中華區(qū)的管理團(tuán)隊(duì)積極探尋本地的需求，自己制定戰(zhàn)略和計(jì)劃，向董事會(huì)報(bào)批。而外表嚴(yán)肅的柯慈雷通常都會(huì)扮演一個(gè)聆聽者的角色，只要你有強(qiáng)大的理由說服他，“所以我們的策略和決策能夠很快執(zhí)行。”
扁平化的決策模式很快幫助飛利浦抓住了中國醫(yī)療改革的先機(jī)。例如蘇州醫(yī)療影像基地的投資計(jì)劃，就來自于中國區(qū)的市場團(tuán)隊(duì)，得到了全球總部的認(rèn)可并最終得以落實(shí)，開創(chuàng)了飛利浦新興市場自主決策的先例。
值得一提的是，在總部的支持和鼓勵(lì)下，飛利浦的本土團(tuán)隊(duì)擅長把握政策方向，并與政府建立了良好的協(xié)作關(guān)系。與衛(wèi)生部合作的“農(nóng)村婦女乳腺癌超聲檢查技術(shù)培訓(xùn)”項(xiàng)目正在進(jìn)行中，飛利浦將為這個(gè)長達(dá)2年的培訓(xùn)項(xiàng)目提供400萬元資金、8臺(tái)超聲設(shè)備以及相應(yīng)的培訓(xùn)教材和技術(shù)支持。此舉將幫助飛利浦積極拓展農(nóng)村醫(yī)療市場。在照明領(lǐng)域，飛利浦正在與政府有關(guān)部門合作，編寫和推廣“綠色建筑”的照明標(biāo)準(zhǔn)。
飛利浦正在像柯慈雷希望的那樣，變得越來越像一家本土企業(yè)，“在中國和其他新興市場上的驕人業(yè)績，是飛利浦成功轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影。”柯慈雷在一個(gè)演講中發(fā)出如此感嘆。
附文：
理想與現(xiàn)實(shí)的平衡
飛利浦的轉(zhuǎn)型過程中有哪些有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)汲取呢？我已經(jīng)提到過，領(lǐng)導(dǎo)力加上聆聽的技巧，對時(shí)機(jī)的把握也相當(dāng)關(guān)鍵。另外，同樣不可或缺的是，要在理想與現(xiàn)實(shí)之間找到一個(gè)良好的平衡，畢竟，沒有理想的公司就如同一個(gè)人沒有靈魂。而脫離了現(xiàn)實(shí)的公司，卻又像一個(gè)人失去理智。出于理想，我們給自己設(shè)定了成為“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。而基于現(xiàn)實(shí)，我們又知道不可能樣樣領(lǐng)先，所以必須對我們所從事的業(yè)務(wù)做出明智的選擇。
——柯慈雷
