對(duì)于什么是戰(zhàn)略，可能許多企業(yè)家都存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，而這些誤區(qū)，也導(dǎo)致許多企業(yè)在不正確的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)，或使企業(yè)陷入困境。

　　一、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)誤區(qū)

　　邁克爾•波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出：真正的戰(zhàn)略，應(yīng)以競(jìng)爭(zhēng)性定位為核心，對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行取舍，建立獨(dú)特的配稱。

　　該論點(diǎn)破除了管理界多年來對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，成為波特最近10年來的學(xué)術(shù)主題，不斷被引入到企業(yè)界和政府的實(shí)踐活動(dòng)。

　　而在中國(guó)，業(yè)界對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)還普遍處于模糊之中。對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)最常見的誤區(qū)有以下三種。

　　戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)誤區(qū)之一：錯(cuò)把運(yùn)營(yíng)效益當(dāng)戰(zhàn)略

　　運(yùn)營(yíng)效率與戰(zhàn)略是兩個(gè)不同的概念。但是，中國(guó)許多的企業(yè)卻一直在把運(yùn)營(yíng)效率當(dāng)作戰(zhàn)略來對(duì)待。具體表現(xiàn)就是，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，涉及的內(nèi)容往往是KPI、組織架構(gòu)、管理體系、流程改造、資本效益、事業(yè)部規(guī)劃等等。而這些內(nèi)容本質(zhì)上是改善和提升運(yùn)營(yíng)效率的需要，并不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要解決的是競(jìng)爭(zhēng)方向，以及如何配置資源實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的問題。戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)在外部，而運(yùn)營(yíng)效率的著眼點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部，從本質(zhì)上說，它們是不同的。

　　實(shí)際上，定位才是戰(zhàn)略的核心。邁克爾•波特指出，“運(yùn)營(yíng)效益不等于戰(zhàn)略，運(yùn)營(yíng)效益必要但不充分”，“企業(yè)唯有建立起一種可長(zhǎng)期保持的差異化時(shí)，才能勝出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，“戰(zhàn)略定位就是要進(jìn)行不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者以不同方式進(jìn)行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)”。沒有定位支持的戰(zhàn)略，是絕對(duì)不可行的。

　　其實(shí)，定位大師杰克•特勞特早于1969年就第一次在商業(yè)實(shí)戰(zhàn)中提出了“定位”理論，指出企業(yè)必須在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中界定能被顧客心智接受的定位，回過頭來引領(lǐng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，才能使企業(yè)產(chǎn)生的成果（產(chǎn)品和服務(wù)）被顧客接受而轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)。學(xué)術(shù)界，菲利普•科特勒于1970年代引入到營(yíng)銷之中，作為4P之前最重要的一個(gè)P，以引領(lǐng)企業(yè)營(yíng)銷的方向。隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益興起，1980年，邁克爾•波特將定位引入到企業(yè)戰(zhàn)略，作為戰(zhàn)略的核心，開創(chuàng)了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

　　綜上，定位就是在特定的領(lǐng)域獲得主導(dǎo)權(quán)以避免出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)，是戰(zhàn)略的核心。失去主導(dǎo)權(quán)的企業(yè)只能任由競(jìng)爭(zhēng)擠壓而最終陷入存活艱難的困境。

　　案例：光明乳業(yè)痛失定位之苦

　　2001年之前，光明乳業(yè)是中國(guó)乳業(yè)的領(lǐng)先者，它連續(xù)保持著銷售額全國(guó)第一、液態(tài)奶市場(chǎng)第一、酸奶市場(chǎng)第一、盈利能力第一的記錄。從2001年起，光明乳業(yè)開始實(shí)施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，即通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤(rùn)，從此光明數(shù)年中收購(gòu)了30多家地方乳品企業(yè)，由此獲得了奶源、生產(chǎn)和渠道資源，迅速實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張。但是令光明始料未及的是，新戰(zhàn)略不僅沒有幫光明實(shí)現(xiàn)預(yù)期增長(zhǎng)目標(biāo)，卻導(dǎo)致了光明的巨額虧損。

　　什么原因呢？因?yàn)楣饷麇e(cuò)把運(yùn)營(yíng)效益當(dāng)作了戰(zhàn)略。“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”改善了光明的運(yùn)營(yíng)效益，解決了企業(yè)內(nèi)部如何控制、協(xié)調(diào)、管理等共性運(yùn)營(yíng)問題，但由于缺乏強(qiáng)有力的差異化定位，使得光明無法取得顧客認(rèn)可。而光明乳業(yè)的核心定位“保鮮奶”也在“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”中被淡化，直至退化。