以目標(biāo)定戰(zhàn)略，這是最為通行的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。這種方法的實(shí)質(zhì)，是缺乏競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)和保障，極易導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離實(shí)際。由于沒有充分考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力，沒有考慮清楚如何從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處奪得生意，公司戰(zhàn)略的目標(biāo)缺乏客觀基礎(chǔ)，造成戰(zhàn)略目標(biāo)虛高。

　　這種做法由于脫離企業(yè)實(shí)際，目標(biāo)難以達(dá)成，會(huì)對(duì)企業(yè)造成一定的影響，導(dǎo)致員工的挫敗感，也容易使企業(yè)高層將責(zé)任歸罪于執(zhí)行不力，更為嚴(yán)重的是，容易使企業(yè)錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。

　　以目標(biāo)定戰(zhàn)略，必然會(huì)使企業(yè)陷入多領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)。
　　

　　案例：中國(guó)家電業(yè)集體騎墻

　　TCL、長(zhǎng)虹、康佳、方正、春蘭等等上了規(guī)模的企業(yè)，在以目標(biāo)定戰(zhàn)略的前提下，紛紛陷入多元化的戰(zhàn)略騎墻困境。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，僅憑自己的一個(gè)主業(yè)（如長(zhǎng)虹的彩電）是無(wú)法達(dá)成既定目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)宏圖愿景，就自然而然地進(jìn)入了其它行業(yè)，如電腦、空調(diào)、冰箱、手機(jī)等領(lǐng)域。從現(xiàn)實(shí)情況看，這些領(lǐng)域找到一個(gè)生存的定位都很難，要進(jìn)入前三名更是困難。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)之三：以企業(yè)為競(jìng)爭(zhēng)單位

　　競(jìng)爭(zhēng)的基本單位是品牌，而不是企業(yè)。以企業(yè)為基本競(jìng)爭(zhēng)單位，將停留在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)層面，難以打造出品牌和有效贏得顧客，無(wú)法獲得合理利潤(rùn)。這是一種違背定位理論，忽視競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的做法。

　　案例：華源的公司戰(zhàn)略之誤

　　華源視企業(yè)為競(jìng)爭(zhēng)基本單位，通過并購(gòu)擴(kuò)大單位規(guī)模，期望以運(yùn)營(yíng)協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而這樣做的直接后果是：由于缺乏戰(zhàn)略定位，導(dǎo)致企業(yè)打造不出鮮明的品牌，企業(yè)只能在各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域改善運(yùn)營(yíng)效益，依靠規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)勝出競(jìng)爭(zhēng)。

　　另外，這種重公司戰(zhàn)略而輕競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的做法，無(wú)法得到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略支持，導(dǎo)致品牌多處騎墻，破壞品牌特性，或者企業(yè)多品牌同處籠罩型公司之下，在一個(gè)公司內(nèi)共享而非獨(dú)立配稱，同質(zhì)化很難避免。

　�。ū疚挠^點(diǎn)以定位理論為基礎(chǔ)，案例全部出自特勞特全球戰(zhàn)略合伙人鄧德隆稱先生的相關(guān)文章）