這種類型的能力傳遞往往以收入（或利潤）指標為參照對象，以完成或達到具體的收入（或利潤）指標為階段目標。
比如某通信公司的湖南分公司年利潤率為10%，而其湖北分公司的年利潤率為40%，假定其他條件相當，湖北分公司在盈利能力上顯然要強于湖南分公司，公司“優(yōu)能實踐”向湖南分公司的轉移和傳遞就可以以效益為導向。
策略之二：以技能為導向的能力傳遞
優(yōu)秀技術或方法的傳遞過程可以定義為以技能導向的能力傳遞。這種能力導向的使用范圍主要涉及企業(yè)內部的各個研發(fā)單元、生產線、銷售機構之間的能力傳遞。比如某條優(yōu)秀生產線的先進管理方法、某研究單元的創(chuàng)新流程、某銷售機構所針對性的新產品銷售模式，這些都屬于以技能創(chuàng)新為導向的核心能力。
比如的B汽車股份公司與世界著名汽車N品牌公司合資之后，N公司擁有先進的技術和管理模式，為了提升B汽車公司的班組作業(yè)技能，N公司先后派出數(shù)百名技術人員與管理人員進駐B汽車公司，把N公司的管理模式引進B汽車公司，在理念與制度層面強行灌輸?shù)幕A上，N公司派駐專家同時擔任著現(xiàn)場指導與技術傳授的職能，把先進的技能傳遞給B公司各班組。
這就是一種典型的以技能為導向的能力傳遞，通過“優(yōu)能團隊”成員的現(xiàn)場指導和演練，帶動“亞能團隊”的技能提升，進而推動整個公司的技術進步，提升企業(yè)競爭力。
策略之三：以結果為導向（整體模式）的能力傳遞
某條生產線經過流程再造之后，廢品率降低至1%以下，在這里，“廢品率降低到1%以下”就是“優(yōu)能團隊”所掌握的核心能力應用后所得到的結果，“亞能團隊”的廢品率往往超過3%，通過“優(yōu)能傳遞”所節(jié)省下來的廢品成本就是核心能力的一種體現(xiàn)。
通過能力傳遞，使被傳遞團隊運營達到傳遞團隊的水平，這種傳遞屬于以結果為導向的能力傳遞。
“優(yōu)能實踐”的傳遞模型
我們知道，在“優(yōu)能實踐傳遞鏈”中，如果“優(yōu)能團隊”傳遞的目的和結果不同，傳遞策略也不相同。那么，企業(yè)在進行“優(yōu)能實踐”時又該如何操作呢？
M公司主要生產、銷售某進口汽車品牌，其銷售業(yè)績在不同區(qū)域存在一定的差異，例如其中表現(xiàn)最好的是華南市場，M公司華南分公司展開多次顧客試駕、車友會聯(lián)誼、廣場路演等活動，輔以渠道的精耕細作，使該品牌市場占有率排名從2007年的10名之外一躍進入2009年的前三甲。然而，與華南市場的高歌猛進相比，該品牌在東北、西北、西南等市場的表現(xiàn)卻不盡如人意，經營狀況卻每況愈下，與華南市場的差距不斷拉大。
同樣一個品牌，為什么在華南區(qū)賣得就好，在其他地區(qū)就賣得不好呢？公司管理層非�？释呀洜I得好的區(qū)域市場的做法復制到經營較差的區(qū)域，推動公司整體發(fā)展。
這個設想很好，也是可以實現(xiàn)的。那么，如何才能有效實現(xiàn)“優(yōu)能傳遞”呢？
本文介紹兩種常見的、有效的傳遞方法及一種傳遞模型。
