面向已有客戶和潛在客戶的分級(jí)以客戶未來(lái)可能創(chuàng)造的價(jià)值為依據(jù)，所以更多的是對(duì)客戶需求的主觀分析。需要考察的主要要素有：企業(yè)性質(zhì)、資產(chǎn)和規(guī)模、資金水平、倉(cāng)儲(chǔ)條件、信用狀況及發(fā)展前景等�？疾斓氖强蛻粼谑袌�(chǎng)的表現(xiàn)，而不是其與企業(yè)交易歷史總結(jié)。

　　引入期和成長(zhǎng)期化肥產(chǎn)品的客戶分級(jí)需要企業(yè)做復(fù)雜的界定工作。首先，需要識(shí)別企業(yè)各類產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)，畫出市場(chǎng)圖。其次，盡可能地羅列在細(xì)分市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的客戶。再次，根據(jù)四區(qū)間矩陣確定不同區(qū)間的細(xì)分市場(chǎng)的客戶。這是具有挑戰(zhàn)性的，既考驗(yàn)企業(yè)的信息收集能力，也對(duì)信息處理能力提出嚴(yán)格的要求。那些產(chǎn)品流通頻率高、客戶利潤(rùn)率高、有發(fā)展前景、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施好、企業(yè)資信高，有資金優(yōu)勢(shì)的就是大客戶；與之相對(duì)的就是小客戶，在化肥市場(chǎng)上不能說(shuō)只發(fā)展大客戶而忽視小客戶。短期看，小客戶能起到拾遺補(bǔ)缺的作用；長(zhǎng)期看，隨著中國(guó)化肥市場(chǎng)營(yíng)銷方式的變化，經(jīng)銷化肥的客戶也會(huì)隨之變化。已有客戶不適應(yīng)營(yíng)銷方式、經(jīng)營(yíng)理念落后的，實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力就會(huì)明顯下降，就會(huì)出現(xiàn)違約現(xiàn)象�；�肥營(yíng)銷企業(yè)只有嚴(yán)格考核已有客戶的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)才能及時(shí)淘汰落后補(bǔ)充先進(jìn)，才能保持已有市場(chǎng)份額提高市場(chǎng)占有率。

　　控制客戶規(guī)模數(shù)量

　　避免化肥營(yíng)銷企業(yè)流失，可以避免企業(yè)利潤(rùn)減少，但是企業(yè)無(wú)限制地吸納客戶，又會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不能公平地對(duì)待忠誠(chéng)客戶，并且企業(yè)內(nèi)部容易滋生腐敗現(xiàn)象。大型化肥營(yíng)銷企業(yè)客戶的數(shù)量應(yīng)保持在既有利于企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，又更好服務(wù)客戶的相對(duì)平衡點(diǎn)。

　　案例：某化肥營(yíng)銷公司年銷售化肥70萬(wàn)噸，其中三元復(fù)合肥12萬(wàn)噸，預(yù)計(jì)3年內(nèi)將該品種化肥增加到25萬(wàn)噸�，F(xiàn)A省為該企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)，在目標(biāo)市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)8年，市場(chǎng)占有率為12%，目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)品牌30余個(gè)。該企業(yè)在分析A省三元復(fù)合肥市場(chǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣態(tài)勢(shì)后，把目標(biāo)市場(chǎng)分成7個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。以上案例基礎(chǔ)資料中說(shuō)明該企業(yè)三元復(fù)合肥產(chǎn)品同質(zhì)性大，所選擇的目標(biāo)市場(chǎng)異常激烈。企業(yè)欲在3年內(nèi)使銷售量翻番，就必須首先培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶，發(fā)展新客戶，以逐步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。在6個(gè)區(qū)域中銷量大、競(jìng)爭(zhēng)激烈的為重點(diǎn)區(qū)域。重點(diǎn)區(qū)域發(fā)展一個(gè)大客戶，幾個(gè)小客戶，并給予政策傾斜。銷量小的區(qū)域開發(fā)一個(gè)小客戶，給予一般的銷售政策。

　　那么該企業(yè)大客戶的規(guī)模與數(shù)量多大才是合理的呢？采用經(jīng)銷模式銷售產(chǎn)品的大型化肥企業(yè)，由于受資金周轉(zhuǎn)和倉(cāng)儲(chǔ)條件的制約，大客戶的規(guī)模與最大訂貨量應(yīng)充分考慮本企業(yè)庫(kù)容能力、生產(chǎn)能力及客戶資信度與客戶倉(cāng)儲(chǔ)條件，首先考慮根據(jù)企業(yè)庫(kù)存情況。如某企業(yè)A產(chǎn)品庫(kù)容為Q，日平均供貨為P，3P=Q，可供貨30P。則單個(gè)大客戶月最大訂貨量不能超過庫(kù)容量，大客戶總數(shù)占客戶總數(shù)應(yīng)控制在30%～50%。

　　設(shè)置這一模式可以避免以下隱患：其一，大客戶突然“跳槽”，造成企業(yè)產(chǎn)品堵庫(kù)。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品同質(zhì)，服務(wù)質(zhì)量日趨同質(zhì)，大客戶已成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的資源。出于利益誘惑，大客戶有可能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手牽手。某一大客戶一旦“跳槽”，也不會(huì)影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)秩序。其二，大客戶聯(lián)合起來(lái)“要挾”企業(yè)。大客戶利用自身影響，聯(lián)合起來(lái)，向企業(yè)要優(yōu)惠條件，企業(yè)將會(huì)處于被動(dòng)局面�？刂拼罂蛻舻臄�(shù)量，可以使企業(yè)免予被動(dòng)。其三，加大化肥營(yíng)銷企業(yè)管理市場(chǎng)的難度，增加服務(wù)客戶的成本。大客戶市場(chǎng)運(yùn)作能力強(qiáng)，私自竄貨、擅自定價(jià)，會(huì)對(duì)小客戶的生存造成威脅。

　　客戶分級(jí)只是客戶管理的開始，只分級(jí)卻不進(jìn)行相應(yīng)的組織、流程配套，客戶分級(jí)也就失去了意義。企業(yè)組織要與客戶管理要求相適應(yīng)。業(yè)務(wù)流程需要實(shí)行差異化的設(shè)置，以便為客戶提供差異服務(wù)。或者針對(duì)不同級(jí)別客戶，采取不同的市場(chǎng)、銷售策略。