機(jī)構(gòu)臃腫會導(dǎo)致權(quán)力要素在多個層面被截離，授權(quán)的效果就會被大打折扣。

　　所以，當(dāng)企業(yè)發(fā)展越大，就越有必要將責(zé)任和職權(quán)下放給第一線的工作人員。

　　從這一點(diǎn)上講，微軟的做法堪稱楷模。

　　其實(shí)，在微軟的經(jīng)營早期，比爾·蓋茨往往事必躬親，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，權(quán)責(zé)下放變得愈來愈重要。實(shí)際上，比爾·蓋茨從20世紀(jì)80年代末就開始關(guān)注這方面問題，并采取改進(jìn)辦法。在微軟內(nèi)部，一般員工與管理人員之間并無不可逾越的身份界限，比爾·蓋茨鼓勵每一位有愿望、有能力、肯努力工作的員工從事管理工作。

　　在美國，微軟被管理界公認(rèn)為最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價它“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，60％的管理人員是從基層做起的。”因此，微軟在用人上注意的是能力和團(tuán)隊協(xié)作精神，學(xué)歷和文憑并不占十分重要的位置。

　　正是這種知人善任，為絕大多數(shù)員工提供機(jī)會的用人策略，使微軟一舉成為世界IT業(yè)的巨頭，為進(jìn)一步的全球擴(kuò)張奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

　　在微軟每年新引進(jìn)的人才中，應(yīng)屆畢業(yè)生占絕大多數(shù)，這注定了它的員工以年輕人為主力。比爾·蓋茨為了幫助這些年輕人發(fā)揮自由創(chuàng)造的力量，并在公司找到最適合自己的位置，可謂是煞費(fèi)苦心。他始終知道，在微軟這樣集高技術(shù)、高智力為一體的公司，保持員工的積極性和創(chuàng)造性至關(guān)重要。

　　“培訓(xùn)”是微軟培養(yǎng)人才的有力武器。微軟的一句口號是“不管員工是什么專業(yè)的，都可以通過培訓(xùn)使他們完全勝任微軟的工作”。在微軟，它的熟練員工有組長、某些領(lǐng)域的專家以及正式指定的指導(dǎo)教師，這些熟練員工除了做好本職工作，還要擔(dān)負(fù)起教導(dǎo)新雇員的責(zé)任。微軟還會不定期舉行“藍(lán)碟”午餐會，那些經(jīng)驗(yàn)豐富的程序經(jīng)理介紹他們自己的經(jīng)驗(yàn)，大家互相探討共同學(xué)習(xí)——這些交流有時候看起來更象是學(xué)術(shù)辯論會。微軟這種互幫互助的氛圍極大地調(diào)動了員工的工作積極性。

　　其實(shí)，微軟培養(yǎng)人才的方式正是一種“大人才觀”，值得我們深刻思索。這種觀念有助于我們突破過去對人才的狹隘認(rèn)識。所謂的“大人才觀”，就要求我們的企業(yè)管理者在人才問題上要擺脫傳統(tǒng)思維方式的束縛，明確兩條思路：其一，全方位地認(rèn)識人才在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，改變過去那樣狹隘片面的人才觀念，更新用人方式，斷拓寬用人渠道。事實(shí)上，一些素質(zhì)很高的員工之所以不能充分發(fā)揮作用，究其原因，還是管理者不善管理的問題，是管理者的素質(zhì)問題。同時，隨著社會的不斷進(jìn)步，企業(yè)面臨的情況變得愈來愈復(fù)雜。所以，掌握各種知識的復(fù)合型人才，也將成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的主要因素。其二，以往很多企業(yè)常常強(qiáng)調(diào)引進(jìn)人才，而忽視對人才的培養(yǎng)，在人才使用上存在著“遠(yuǎn)來的和尚會念經(jīng)”的錯誤認(rèn)識。微軟的做法應(yīng)該讓我們深思。高度重視企業(yè)內(nèi)部員工的主體地位，全面釋放內(nèi)部員工的能量，就能夠有效地提升業(yè)績。

　　其實(shí)，對于任何一家企業(yè)來說，愿不愿在培養(yǎng)人才上下力氣、花本錢，也是檢驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的事業(yè)心和管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。那些庸碌無為、目光短淺的管理者，往往把培養(yǎng)人才視作“遠(yuǎn)水不解近渴”，甚至認(rèn)為是“賠錢買賣”，舍不得在培養(yǎng)人才上投資。