4.激勵(lì)機(jī)制(獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制)
TechRepublic 成員：Tom Carlisle 有效的激勵(lì)人們的工作熱情并非我的首創(chuàng)觀點(diǎn)，我從內(nèi)布拉斯加州奧馬哈市的Bruce Botkin那里學(xué)習(xí)到一些實(shí)用技巧：首先購(gòu)買一輛玩具卡車或拖拉機(jī)和一輛玩具賽車，然后向你的全體員工宣布相關(guān)規(guī)則：
只會(huì)有一名員工有資格獲得這輛賽車，這是作為他良好工作業(yè)績(jī)、不懈努力和樂(lè)于助人的一種贊許和嘉獎(jiǎng)。這輛賽車將放置在獲獎(jiǎng)?wù)叩霓k公桌上，直到大家想要將它授予另一名有資格接受這項(xiàng)殊榮的人。此外，在頒發(fā)這輛賽車時(shí)，獲獎(jiǎng)?wù)邔⑾蛉w員工分享他的成功經(jīng)驗(yàn)。
盡管都是玩具，但授予卡車的意義和授予賽車的意義并不相同�？ㄜ嚤仨氂尚碌慕邮苷哂H自從目前擁有者的辦公桌上取下，并放置在自己的辦公桌上。授予某個(gè)人卡車的標(biāo)準(zhǔn)，意味著他的工作出現(xiàn)了問(wèn)題或錯(cuò)誤，暗示著需要用一輛卡車來(lái)激發(fā)他的智慧和才能。同樣，當(dāng)新的接受者從他的前任那里拿走卡車并放置在自己辦公桌上時(shí)，他需要向全體員工陳述自己的失誤并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。需要注意的是，卡車的授予只能是通過(guò)自我提名方式進(jìn)行，目的是激發(fā)員工勇于承認(rèn)錯(cuò)誤和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
概括地來(lái)說(shuō)，通過(guò)授予賽車和卡車的方法可以讓員工們獲得兩方面的寶貴經(jīng)驗(yàn)：首先，授予賽車能夠激勵(lì)員工之間相互督促、相互學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣;其次，卡車的授予則能鼓勵(lì)員工們保持開(kāi)闊的心胸和誠(chéng)實(shí)的態(tài)度，并且?guī)椭渌藦淖约旱氖≈形〗?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
5.榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)
TechRepublic成員：Prefbid II 在過(guò)去幾年中，我們公司設(shè)立了一個(gè)專門的“榮譽(yù)”計(jì)劃。公司的任何一名員工或客戶都可以填寫(xiě)并投出一張選票，注明他們認(rèn)為值得表?yè)P(yáng)的某個(gè)人。選票最終由兩名經(jīng)理負(fù)責(zé)做出公正的統(tǒng)計(jì)，然后將其結(jié)果公告給所有員工。被推選出的優(yōu)秀員工將獲得一張支票作為獎(jiǎng)勵(lì)。如果一名員工在一年中多次勝出，那么他將有資格獲得公司每年度設(shè)立的一項(xiàng)最高金額的獎(jiǎng)勵(lì)。
最初，榮譽(yù)這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度并未受到領(lǐng)導(dǎo)層的重視。公司的重大獎(jiǎng)勵(lì)往往是通過(guò)提供旅游、電腦等方式進(jìn)行。直到CIO建議管理者設(shè)立一些更有意義獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目。
公司隨后實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中，不再局限于只提供1000美元的旅行和電腦。一些與人們?nèi)粘Ｉ钕⑾⑾嚓P(guān)的事物被引入到獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制中，如：時(shí)鐘、冷卻器、熱水瓶，等等。
此外，在執(zhí)行新的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中還遵守一條重要規(guī)則：即管理者不具備提名的資格。這是為了有效確保實(shí)際的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)不會(huì)影響到領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平。
這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃不足之處在于，卡片太小而且必須用手寫(xiě)填寫(xiě)選票。
當(dāng)同事們獲得選票時(shí)，他們的欣喜和滿足往往使其他人深受震撼。我也投出過(guò)許多選票，讓我感到驚訝的是，當(dāng)那些平時(shí)一貫保持穩(wěn)重或缺乏活力的人們得到一張選票時(shí)，他們能夠?qū)⑦@種喜悅延續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間。這像是在一場(chǎng)游戲中觀看某人大叫“Bingo”一樣感到刺激。必須承認(rèn)當(dāng)?shù)弥狢IO對(duì)我投出了一張選票時(shí)，同樣令我驚喜若狂(因?yàn)槲易鳛橐幻鞴鼙静粦?yīng)該得到推選，然而CIO顯然忽略了這一規(guī)則而將選票投給我。這意味著我的工作得到了他的認(rèn)可和贊賞)。
對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，實(shí)施這種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃并不適合。因?yàn)榇蠖鄶?shù)項(xiàng)目經(jīng)理的工作是分配任務(wù)，這將限制管理者對(duì)他們的工作進(jìn)行評(píng)定。因此，評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理工作業(yè)績(jī)和榮譽(yù)的重要標(biāo)志，取決于他們是否能與其他部門良好配合并順利完成項(xiàng)目任務(wù)。
舉例來(lái)說(shuō)：我們公司前不久并購(gòu)了一家相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)伙伴，我的工作是將IT基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行合并和統(tǒng)一。盡管我一再安撫這家公司的職員不必?fù)?dān)心被解雇的問(wèn)題，但事實(shí)上并不能減輕他們的顧慮。與此同時(shí)，CEO將一些合并方面的重要任務(wù)分配給我們。大家敏感地認(rèn)為這似乎預(yù)示著將面臨一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折。正如在所有項(xiàng)目中都存在情況一樣，出現(xiàn)一次嚴(yán)重的錯(cuò)誤就可能導(dǎo)致所有工作受到影響。人們相互推諉并指責(zé)對(duì)方的過(guò)錯(cuò)，竭力避免自己被看作是錯(cuò)誤的制造者。通過(guò)大量地施加壓力，最終我們修正了錯(cuò)誤并按時(shí)完成了項(xiàng)目。然而，由于部門之間彼此認(rèn)為應(yīng)該由對(duì)方來(lái)承擔(dān)錯(cuò)誤責(zé)任，由此滋生出的不滿和敵意情緒不得不令人感到擔(dān)憂。
對(duì)于這種情形，我認(rèn)為自己必須做點(diǎn)力所能及的事來(lái)緩和沖突。畢竟，我們還需要至少一年的時(shí)間共同致力于合并工作的開(kāi)展。于是，我召集手下的項(xiàng)目管理人員坐在一起，每人推選出一位他們認(rèn)為有資格獲得榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)的員工，包括合并后的公司里所有參與項(xiàng)目工作的職員，以及被并購(gòu)公司里所有為項(xiàng)目完成提供過(guò)幫助的非IT人員。隨后，我們對(duì)接近80張的選票進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)。
通過(guò)這種做法，我們很快收到了令人感到滿意的效果。員工之間相互指責(zé)和敵對(duì)態(tài)度發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，甚至開(kāi)始主動(dòng)要求負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的工作，他們的相互合作和共同努力使團(tuán)隊(duì)順利地完成了接下來(lái)任務(wù)。
