1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國科學促進會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風。他的演講和結論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應”之說就不脛而走，名聲遠揚了。

　　“蝴蝶效應”之所以令人著迷、令人激動、發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學色彩，更在于其深刻的科學內(nèi)涵和內(nèi)在的哲學魅力。從科學的角度來看，“蝴蝶效應”反映了混沌運動的一個重要特征：系統(tǒng)的長期行為對初始條件的敏感依賴性。經(jīng)典動力學的傳統(tǒng)觀點認為：系統(tǒng)的長期行為對初始條件是不敏感的，即初始條件的微小變化對未來狀態(tài)所造成的差別也是很微小的。

　　可混沌理論向傳統(tǒng)觀點提出了挑戰(zhàn)�；煦缋碚撜J為在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。我們可以用在西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。

　　這首民謠說：丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵;壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬;折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士;傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗;輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領域中的所謂“蝴蝶效應”。在營銷中，蝴蝶效應是很重要的，營銷從來就不是孤立的組織行為。有個很好的例子可以說明這個道理，希爾斯的衰落就是從一次不恰當?shù)牟脝T開始的。就像“蝴蝶效應”一樣，這次裁員所帶來的是一連串的惡性反應。

　　零售業(yè)的競爭異常激烈，錯誤的策略往往帶來毀滅性的惡果，美國第六大零售企業(yè)希爾斯就遭遇了這樣的失敗。 從創(chuàng)新者到守舊者希爾斯的全名為希爾斯·羅伯克公司，其歷史可以追溯到1886年。在美國還沒有任何一家企業(yè)能像希爾斯那樣，對美國20世紀的大眾消費產(chǎn)生過如此巨大的影響。希爾斯曾經(jīng)是美國消費文化的孕育中心，這家店細心地觀察美國老百姓的日常生活和需求，將令人心動的產(chǎn)品推銷給他們。最重要的是，希爾斯是第一家送貨上門的商店，在當時而言，這是前所未有的策略。后來，希爾斯推出了郵購新概念，進一步穩(wěn)固了自己的地位，這一新概念現(xiàn)在已經(jīng)廣泛地運用于各大商業(yè)領域，是網(wǎng)絡訂購的前導。

　　當年希爾斯的聲名如同芝加哥市中心聳立著的希爾斯高塔(曾經(jīng)是美國乃至世界上最高的建筑)那樣，如日中天。但是，如同希爾斯高塔后來紛紛被其他大廈超過一樣，希爾斯在20世紀后期開始衰落。社會發(fā)生了巨大的變化，希爾斯面臨著前所未有的壓力，競爭對手一個個大踏步前行，而它卻還在那里慢慢地調(diào)整，老態(tài)龍鐘，盡顯疲態(tài)。近年來，希爾斯更是在季節(jié)性策略的調(diào)整上犯了很大的錯誤。

　　要知道，對于一家零售企業(yè)來說，季節(jié)性策略調(diào)整可算得上是整個企業(yè)策略調(diào)整中最重要但也是最棘手的一環(huán)。 每年2月，所有的美國零售商都要為消費者的春季購物做好準備，各大商店，比如說J.C. Penny、 Target 和沃爾瑪?shù)�，都會在小鼴鼠探春那天，向走進商店的人們展示一架一架的游泳衣和一堆一堆的短褲，而把冬天的衣物推到打折區(qū)去。但是從2001年開始，在希爾斯遍布全美的871家分店里，消費者看到的卻還是高領毛衣和厚厚的絨布外套。

　　直到3月中旬，那些夏日服裝和無袖套頭衫才最終運到店里，但品種卻是少得可憐。這種訂貨方法出自希爾斯這樣一個零售老將之手似乎是不可思議的，但這卻是事實，這種訂貨方法只能讓希爾斯雪上加霜。多年來，希爾斯一直使用不惜血本大幅度降價的方法來與同行競爭，盡力縮小自己與沃爾瑪和 Target的差距。

　　然而，近幾年來，其他大型零售商在春夏季節(jié)爆發(fā)的爭奪戰(zhàn)中都取得了或大或小的成功，唯有希爾斯的銷售額呈現(xiàn)下降趨勢，而且這種下降趨勢將會延續(xù)到下一年。 追溯失敗：組織記憶的喪失那么，希爾斯這樣重量級的零售商怎么會犯這么低級、幼稚、愚蠢的錯誤呢? 2003年4月，在公司召開的新聞發(fā)布會上，公司主席和總裁將失敗的原因歸于公司的配貨系統(tǒng)，認為公司的最大失誤就在于沒有準備好充足的貨品供消費者選擇。但是，業(yè)內(nèi)行家和評論家則一針見血地指出：希爾斯真正的失誤在于管理策略出現(xiàn)了偏差。希爾斯前一陣子趕走了太多的高層管理人員，這些人擁有豐富的零售經(jīng)驗，他們不僅了解服裝市場和生產(chǎn)商、經(jīng)銷商，最重要的是，他們還深知希爾斯本身的特點和弱點。而那些留在公司內(nèi)的人正是去年訂購了太多貨品從而造成巨大庫存的人。到了第二年，這些人為了盡量消化上一年的庫存，就盡量壓縮訂貨的品種和數(shù)量，從而造成了一種惡性循環(huán)。