其實，希爾斯去年在春夏季的競爭中徹底敗北并不只是一次偶然的命運捉弄。這幾年來，希爾斯一直存在著很大的策略上的失誤，盡管公司每年的服裝銷售額高達(dá)45億美元，但是收入?yún)s是年年下降。這也迫使2000年新上任的總裁拉斯重整公司的服裝生意。
但是，拉斯看來并沒有成為希爾斯的救命天神，服裝和飾品的銷售量依然是不斷下滑：2001年下降 6.8%，2002 年下降10.2%， 2003 年有所回升，但是仍然下降了4.2%。分析下來，希爾斯的失敗竟然是從2001年的裁員開始的。這還得從希爾斯2001 年以18億美元兼并Lands’ End 說起。希爾斯并購Lands’ End的主要目的，就是希望借此重整公司的服裝業(yè)務(wù)。
希爾斯新任總裁拉斯認(rèn)為，Lands’ End的郵購和網(wǎng)上訂購服裝這一模式，可以讓公司的老服裝品牌如Trader Bay和 Crossroads 等逐漸退出歷史舞臺。因此，希爾斯對公司進(jìn)行了大換血，Lands’ End的管理人員成為希爾斯服裝業(yè)務(wù)的主要管理者，30% 的服裝進(jìn)貨人員被迫離開。但是，實際的運營狀況卻讓人們大跌眼鏡，盡管拉斯預(yù)見到Lands’ End的管理人員在從郵購這一模式轉(zhuǎn)向店家零售方面會有些陌生，但是他絕對沒有想到這種陌生會造成什么樣的惡果。這些Lands’ End的管理人員，不僅不能將自己先進(jìn)的郵購經(jīng)驗有效地運用于店家訂貨上來，而且還扭曲了原先還算有效的配貨訂貨系統(tǒng)。
事實上，郵購與店家銷售相比，有著相對緊湊的訂貨時間，而且貨物也是統(tǒng)一進(jìn)倉和出倉，倉庫也相應(yīng)集中，貨物能夠直接運送到消費者手中。但是對于希爾斯這樣一家大型連鎖零售商，很關(guān)鍵的一點，就是公司必須有精確的計劃，從而在適當(dāng)?shù)臅r機將適當(dāng)?shù)纳唐芳皶r地運送到適當(dāng)?shù)纳痰辍Ｏ査箍磥硎窃诿τ诩谢\行，卻忘了最重要的是要將貨物及時運送到商店中，從而讓消費者及時看到這些新貨品。
由于人事方面的大幅度調(diào)整，那些留下來的管理人員開始變得萎萎縮縮，結(jié)果是將事態(tài)引向更為不利的方向。去年年初，美國國內(nèi)的零售集團信息采集部一致認(rèn)為消費者的購買信心將會較往年有所增強，預(yù)計第一季度的零售額將會增加6個百分點。
但是希爾斯的采購人員卻無視這一報告，將這一季度的訂貨貿(mào)然降低了14個百分點。許多業(yè)內(nèi)專家都為此大跌眼鏡，因為在他們眼里，希爾斯這一老牌零售巨人，是不應(yīng)該犯這樣有悖常情的低級錯誤。其實要找原因也并不難：希爾斯現(xiàn)有的高層管理人員普遍缺乏大商場零售及貨物流通經(jīng)驗。在希爾斯的高層管理人員中，有14人在希爾斯呆的時間不到3年，而且只有一兩人有零售經(jīng)驗。拉斯自己的專長也不是零售業(yè)，而是金融業(yè)。
背水一戰(zhàn)在這場零售戰(zhàn)役中，希爾斯丟盔棄甲地敗下陣來。為了安慰憤怒的投資者，拉斯許諾要在接下來的夏末秋初學(xué)生回校這一戰(zhàn)役中重整旗鼓，收復(fù)失地。希爾斯的管理人員信誓旦旦地保證：“我們犯了錯誤，我們很清醒地意識到了我們的問題，我們知道該如何地解決，我們也會解決這些問題，我們的服裝生意將會回到正確的軌道上來的。”為了切實解決問題，希爾斯最近將目光盯在了西班牙裔婦女身上，為這群數(shù)量龐大的消費者增加了她們所鐘意的服裝品牌。
同時在配銷渠道方面，希爾斯采用了“控制和流動”并存的模式，商店的主管人員在每一季的開始只能獲得少量的進(jìn)貨，但是他們可以隨著市場和消費者的需求變化，及時向公司的137個配貨中心訂貨。按照希爾斯管理人員的說法，這是公司第一次真正去了解商店的需求，第一次將權(quán)力下放到各個分店手中。但愿希爾斯能夠扭轉(zhuǎn)頹勢，讓這一老牌零售商返老還童。 經(jīng)商無小事，因為“蝴蝶效應(yīng)”隨時可能發(fā)生。
與來勢洶洶的世界零售巨頭一決雌雄的中國零售企業(yè)，應(yīng)該從希爾斯的失敗中汲取教訓(xùn)，避免犯相同的錯誤。我想，我們廣大營銷工作者和管理人員應(yīng)該好好吸取這個教訓(xùn)，其實注意好細(xì)節(jié)的處理，一個明智的領(lǐng)導(dǎo)人一定要防微杜漸，看似一些極微小的事情卻有可能造成集體內(nèi)部的分崩離析，那時豈不是悔之晚矣? 橫過深谷的吊橋，常從一根細(xì)線拴個小石頭開始。
