對入世之后激烈的國際競爭，如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的管理、實(shí)現(xiàn)與國外跨國公司相抗衡，成為一個(gè)急待解決的問題。企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個(gè)層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行，即所謂整合。而實(shí)施全面預(yù)算管理則是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。

　　全面預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵(lì)組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點(diǎn)：( 1 )總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo);( 2 )采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán);( 3 )重點(diǎn)審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控;( 4 )加強(qiáng)對各子公司及二級單位預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核;( 5 )注重信息的及時(shí)反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。以下就全面預(yù)算管理模式下的組織設(shè)置、預(yù)算編制、執(zhí)行與監(jiān)督、評估與考核、反饋與調(diào)整分別進(jìn)行分析。

　　(-)全面預(yù)算管理的組織設(shè)置

　　由于全面預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個(gè)權(quán)威性和獨(dú)立性較強(qiáng)的預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機(jī)構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：

　　( l )預(yù)算管理委員會(huì)的主任一般由集團(tuán)總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項(xiàng)，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。

　　( 2 )預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)置辦公室，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人當(dāng)主任，以財(cái)務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。

　　( 3 )預(yù)算管理委員會(huì)分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)賽委員會(huì)之下，設(shè)立價(jià)格委員會(huì)、業(yè)績考評委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)制定供銷價(jià)格和轉(zhuǎn)移價(jià)格的政策;業(yè)績考核委員會(huì)負(fù)責(zé)業(yè)績考核。制定和實(shí)施獎(jiǎng)懲制度;內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)除負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計(jì)外，還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進(jìn)行審計(jì)。

　　(二)預(yù)算的編制

　　全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，卻不注重經(jīng)營預(yù)算，造成經(jīng)營利潤指標(biāo)的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標(biāo)在執(zhí)行過程中缺少一個(gè)規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)來反饋利潤指標(biāo)的執(zhí)行情況。

　　全面預(yù)算管理中，預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：

　　( l )首先由集團(tuán)總部提出預(yù)算思想與目標(biāo);

　　( 2 )下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案;

　　( 3 )由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總;

　　( 4 )預(yù)算管理委員會(huì)召集各子公司。

　　二級單位負(fù)責(zé)人等進(jìn)行協(xié)調(diào)各級預(yù)算，并形成最終預(yù)算審批通過。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和二級單位進(jìn)行再平衡，并上報(bào)再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達(dá)到一致為止;