在聯(lián)合重組中，中國建材遵循的原則是：符合國家的產業(yè)政策及公司的戰(zhàn)略目標;被重組的企業(yè)要具有一定的規(guī)模、效益和潛在價值;能與現有企業(yè)產生協(xié)同效應;風險可控和可承受。中國建材與投資銀行、會計事物所、律師事務所等建立了長期友好合作關系，形成了一個穩(wěn)定而堅定的中介機構群體，中國建材不斷向他們汲取成熟的市場化運作經驗，學習審慎、嚴謹規(guī)范的管控方法和操作流程，形成了一整套較為完善的風險控制系統(tǒng)。中國建材材的每一個重組項目都經過詳細的市場分析、專業(yè)的法律與財務盡職調查、規(guī)范的審計評估及嚴格的審批程序。

　　在實際操作上，做到資產邊界清晰、人員邊界清晰、不超出既定收購價格范圍，以及被收購企業(yè)與現有企業(yè)的非競爭及合作條款。在具體執(zhí)行層面，有一整套詳盡的重組執(zhí)行指引，包括簽訂項目的EV標準、付款方式選擇、收購比例、股權處理，以及簽訂合同流程、付款流程等等。

　　(3)市場化運作

　　中國建材是中國建材集團持大股的一家香港上市公司，同時它又是一家有眾多海外成熟投資者投資的規(guī)范的 H股公司，因而受到投資者推動，中國建材的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和成長模式完全市場化。

　　中國建材的聯(lián)合重組受到區(qū)域內企業(yè)的熱烈響應，原因是：第一，重組雙方認同中國建材的區(qū)域性戰(zhàn)略，認同中國建材進行區(qū)域整合減少惡性競爭建立良性市場的思路。實際上是中國建材用資本紐帶提供了一個平臺，實現了眾多分散的長期處于惡性競爭中的水泥企業(yè)共同的夢想。第二，大家認同中國建材聯(lián)合的文化。中國建材是一個靠聯(lián)合重組成長起來的企業(yè)，在聯(lián)合過程中有很強的容納度，“三寬三力”(三寬就是對人寬厚、環(huán)境寬松、處事寬容，“三力”就是凝聚力、向心力和親和力，用這些優(yōu)秀的企業(yè)文化作為整合企業(yè)的基礎。)的文化理念在聯(lián)合中發(fā)揮了重要作用。截至今天，進入中聯(lián)水泥和南方水泥的企業(yè)，無一例外都有強大的歸屬感。第三，實現重組后共贏互利。南方水泥成立之時預留了部分股份給被重組企業(yè)，使大家有機會成為南方水泥的股東，享受到南方水泥未來成長帶來的收益，這樣就讓南方水泥成為由中國建材控大股、大家共同參與的一家水泥公司。第四，也是最重要的一點，南方水泥充分信賴和留住現有企業(yè)的管理團隊，給大家一個更好的事業(yè)平臺，從而保持了管理團隊的穩(wěn)定性，有效避免了人力資源短缺及培訓周期長的問題，這是中國建材的一大優(yōu)勢，更是重組成功的關鍵。

　　(4)高效管理模式

　　中國建材實施了以財務為主線、以績效為目標的管理整合，在實現規(guī)模戰(zhàn)略目標的同時，組織新入企業(yè)迅速進行市場協(xié)同，實施集中采購、銷售協(xié)同及管理一體化，并進行了“五化”(即一體化、模式化、制度化、流程化、數字化)+KPI的管理整合。

　　目前整合已經頗見成效。以浙江地區(qū)為例，中國建材建立了區(qū)域價格協(xié)調機制，積極響應浙江水泥協(xié)會的限產保價號召，實施了恢復性價格提升，使企業(yè)盈利有了明顯增加，并使偏低的區(qū)域水泥價格盡快得到恢復性增長。中國建材在東南經濟區(qū)充分發(fā)揮集團化規(guī)模優(yōu)勢，初步實施了原材料的集中采購，取得明顯效果。實現企業(yè)間的資源共享及產品的市場協(xié)同，減少銷售費用降低成本。發(fā)揮資金優(yōu)勢，不僅有效降低各企業(yè)的融資成本減少財務費用，而且許多過去因資金問題停建、緩建的項目迅速恢復建設。此外，原有新型干法線絕大部分未建余熱發(fā)電，中國建材已經做出規(guī)劃，將盡快投入建設余熱發(fā)電，一方面降低能耗減少污染物排放，另一方面降低成本提高效益。

　　中國建材集團以上市公司“中國建材(03323.HK)”為主體，強強聯(lián)合，設立區(qū)域性大型水泥生產企業(yè)，實現水泥業(yè)務的外部整合。2009年3月6日，中國建材股份有限公司(以下簡稱中國建材)、遼源金剛水泥(集團)有限公司(以下簡稱遼源金剛)與弘毅投資產業(yè)一期基金(天津)(有限合伙)在吉林省遼源市委市政府舉辦的“中國北京——吉林遼源188億元經濟合作項目簽約儀式”上簽署出資協(xié)議，共同出資設立北方水泥有限公司(以下簡稱北方水泥)。

　　北方水泥注冊地在北京，注冊資本為10億元人民幣，其中，中國建材和遼源金剛各出資4.5億元人民幣，分別占45%的股權;弘毅投資出資1.0億元人民幣，占10%股權。北方水泥將與產業(yè)資本和金融資本合作，共享北方地區(qū)水泥聯(lián)合重組的盛宴，采取分步增資的方式滾動發(fā)展，力爭3年內使水泥產能達到5000萬噸。

　　中國建材集團水泥產業(yè)外部整合的意義是：1)以技術領先帶動產業(yè)升級;2)以規(guī)模效應促進企業(yè)發(fā)展;3)以合作雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟帶動區(qū)域經濟發(fā)展(東三省、內蒙古等地區(qū));4)通過過做大做強上市公司，有助于實現產業(yè)與資本相互促進和發(fā)展。

　　中國建材集團以中國建材集團下優(yōu)質水泥資產注入上市公司“中國建材(03323.HK)”的方式進行水泥業(yè)務的內部整合。2009年6月，中國建材股份有限公司(03323，HK，以下簡稱中國建材)旗下南方水泥將母公司中國建材集團有限公司附屬三獅集團所持的該公司旗下10家公司的若干股權收入囊中，整個收購價格為7.5億元。

　　此次收購的是包括三獅和德 45%的股權、紹興三獅38%的股權、建德三獅40%的股權、桐廬三獅49%的股權、三獅嘉興46%的股權，并建議收購三獅長興38%的股權、三獅水泥 67.46%的股權、三獅五通6.75%的股權、三獅小浦51%的股權及富陽三獅44.8%的股權。以上這些股權在沒轉讓之前，都是浙江三獅集團所持有，在三獅集團成為建材集團旗下公司之后，自然由建材集團掌握。但是要成為南方水泥中的資產，就要從建材集團轉到上市公司之手，集團最終選擇購買資產的方式將其注入上市公司。

　　中國建材集團水泥產業(yè)內部整合的意義是：1)有利于中國建材旗下南方水泥開拓東南地區(qū)業(yè)務、提高市場地位;2)擴大上市公司資產，使資產管理透明化，有利于資產的增值;3)當前水泥行業(yè)資產價格低，整合即降低交易成本，業(yè)務又有較大增長空間

　　3.中國建材集團的戰(zhàn)略啟示

　　啟示一：中國建材集團完成了從專注新型材料市場向綜合性建材集團發(fā)展的轉型，順應市場發(fā)展趨勢，圍繞主業(yè)開展多元化經營，實現集團飛躍式的發(fā)展。

　　啟示二：中國建材集團構建清晰的戰(zhàn)略發(fā)展思路，有助于明確目標、調動和優(yōu)化利用集團資源、打通產業(yè)鏈，最終實現集團多業(yè)務高效運作、互補共進。

　　啟示三：利用國家相關產業(yè)政策，通過子業(yè)務的整合，發(fā)揮規(guī)模經濟、引入合理競爭，在促進產業(yè)升級的同時，不斷提高子業(yè)務的市場占有率和利潤貢獻。

　　啟示四：通過內外部整合等多種方式的合作和重組，并借助資本平臺的推力，充分發(fā)揮區(qū)域經濟優(yōu)勢，全面提升企業(yè)競爭力，促進企業(yè)良性、可持續(xù)發(fā)發(fā)展。