對集團(tuán)管控問題的認(rèn)識
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，必然要向集團(tuán)管控這種集團(tuán)化經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變可謂“驚險的一躍”。若能成功，企業(yè)將順利突破發(fā)展瓶頸，再上一個臺階，否則則會停滯不前甚至日漸衰亡。
本書的核心是如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控這“驚險的一躍”。“跳躍”的技巧、方法和工具是基礎(chǔ)，自不待言，我們更希望可以同時傳達(dá)如何完成“驚險的一躍”的智慧精髓，因?yàn)榉椒ê凸ぞ邚膩矶贾皇潜硐蠛突A(chǔ)，而不是成功的必然。華彩作為專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，一直將集團(tuán)管控作為自己管理咨詢服務(wù)的立足點(diǎn)。十余年來，我們面對于集團(tuán)管控上的困惑和挑戰(zhàn)，有過艱難的探索，也有過成功的喜悅，也積累了一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
集團(tuán)公司是企業(yè)發(fā)展壯大中必然的選擇，因此，集團(tuán)管控問題也是企業(yè)成長中必然遇到的問題。問題的核心在于：有著集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)必須要證明，聯(lián)合成一個整體的這些企業(yè)可以比單獨(dú)運(yùn)作創(chuàng)造更多的效益。如此，集團(tuán)公司的存在才是有經(jīng)濟(jì)意義的。因此，簡單說來，集團(tuán)管控的重點(diǎn)在于促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的規(guī)范治理和有效管控。
整合層面：集團(tuán)作為資源調(diào)度中心，本著經(jīng)濟(jì)、高效、有利的原則，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，對各項資源進(jìn)行優(yōu)化配置，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享，以達(dá)到減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和浪費(fèi)的目的。同時，集團(tuán)為分子公司提供各種必要的服務(wù)和支持，分子公司為集團(tuán)做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。
管控層面：為了保障整合工作的有效性和效率，適當(dāng)?shù)墓芸厥潜匾�。這里的管控是以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的治理結(jié)構(gòu)和控制體系的結(jié)合。集團(tuán)總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強(qiáng)有力的指揮部，戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)分解和戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)等根據(jù)需要不一而足。
那到底有沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的，或者所謂最佳管理實(shí)踐的方法來指導(dǎo)企業(yè)完成這“驚險的一躍”呢?
有，也沒有!不可否認(rèn)有管理上的各種優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，但管理無常態(tài)，正如水無常形，任何管理經(jīng)驗(yàn)和方法需要與實(shí)際有機(jī)結(jié)合才能發(fā)揮實(shí)效。正如托克維爾所言：美國民主的基礎(chǔ)并非它成文的憲法，而是每個美國公民對于憲法的發(fā)自內(nèi)心的尊重和認(rèn)同。
因此我們認(rèn)為，集團(tuán)性戰(zhàn)略協(xié)同的重點(diǎn)應(yīng)該是在建立集團(tuán)的機(jī)制設(shè)計的同時，大力塑造集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同文化和提高組織智商。
集團(tuán)管控是一個系統(tǒng)工程，框架、流程、制度、方法、工具只是知識，是技術(shù)。但如何與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，讓這些方法和工具能真正發(fā)揮作用，則是智慧。我們希望讀者不僅可以找到所需的知識和技術(shù)，也可以體會到智慧的光影。
另外，在中國，集團(tuán)管控還有一些特別的背景。
從整體上看，改革開放前中國一直實(shí)行計劃經(jīng)濟(jì)體制。計劃經(jīng)濟(jì)體制本質(zhì)上是用一個超大型的、全國統(tǒng)一的中央經(jīng)濟(jì)管理機(jī)構(gòu)——國家計委，來統(tǒng)籌經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。國家計委就是國家企業(yè)集團(tuán)的總部，各地方、行業(yè)、企業(yè)都是相應(yīng)的分支機(jī)構(gòu)。必然地，計劃經(jīng)濟(jì)有著不少的管控遺產(chǎn)留給我們。
客觀來說，其中有好的做法，也有不盡適合、需要調(diào)整的做法，這些我們都是必須面對與考量的。
同時，相對一般企業(yè)集團(tuán)而言，中國企業(yè)集團(tuán)管控可能面臨更多的挑戰(zhàn)：首先，中國公司所特有的公司政治，特別是在企業(yè)快速發(fā)展過程中的公司政治結(jié)構(gòu)可能的劇烈變化;其次，中國企業(yè)原有的治理體制相對而言基礎(chǔ)較為薄弱;再次，國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境可能的大幅調(diào)整(整體經(jīng)營環(huán)境應(yīng)該會日趨穩(wěn)定)。
1. 我們提出國有企業(yè)的管控解決方案是治理加管控。管控一向是國有企業(yè)的長項，但在優(yōu)化治理的前提下，如何設(shè)計與之匹配的管控體系，是我們的很多國有出資人或企業(yè)，用行政手段管慣了的母公司必須完成的一次轉(zhuǎn)變。我們既要完善出資者與委托者之間的關(guān)系，又要用股權(quán)多元化等手段來修正產(chǎn)權(quán)先天缺陷，同時還要發(fā)揮集團(tuán)公司在戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)等方面的制度設(shè)計和戰(zhàn)略性管理功能。
2. 我們提出的民營企業(yè)的管控解決之道是戰(zhàn)略管理加治理加管控。民營企業(yè)集團(tuán)管控的軸心其實(shí)是戰(zhàn)略管控，基于投資組合和產(chǎn)業(yè)組合，對民營企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)升級，或者發(fā)展受阻后的異化探索而導(dǎo)致的多元化進(jìn)行戰(zhàn)略管控是它的根本點(diǎn)。基于這個軸心，再進(jìn)行規(guī)范化治理的探索。而規(guī)范化治理對于民營企業(yè)來說，其最大的意義還在于理順決策架構(gòu)和程序。最后采用事前、事后控制，事中點(diǎn)狀管理，當(dāng)然很多民營企業(yè)還沒法依賴完整的內(nèi)部控制和審計體系來管控風(fēng)險。所以我們建議在了解全貌，知道體系運(yùn)行規(guī)律的基礎(chǔ)上，進(jìn)行個性化，過渡方案的設(shè)計，爭取用三步走的策略來完成平穩(wěn)過渡。
3. 我們提議國資委或類似的資產(chǎn)運(yùn)營公司的管控解決之道是出資人管理加治理加經(jīng)理人激勵加監(jiān)察。
總之，我們強(qiáng)調(diào)在整體統(tǒng)籌下創(chuàng)造一個智慧的、連貫一致的和集中的方式來傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略：
首先，建立經(jīng)營哲學(xué)和戰(zhàn)略思考;
其次，設(shè)計一個創(chuàng)造價值的基本商業(yè)模型;
再次，設(shè)計核心系統(tǒng)和管控能力。
在中國，集團(tuán)型公司大約可以分為兩類，第一，大型國有控股企業(yè)集團(tuán)，特別是中央國資委的直接領(lǐng)導(dǎo)的166家集團(tuán)。第二，逐步發(fā)展壯大，和數(shù)目不斷增加的民營企業(yè)集團(tuán)。
勿庸置疑，上述兩類企業(yè)在管控問題存在不少區(qū)別，諸如：企業(yè)的管理體制不同、價值標(biāo)準(zhǔn)不同、核心目標(biāo)不同、社會責(zé)任承擔(dān)不同、公司政治結(jié)構(gòu)不同、人力資源結(jié)構(gòu)不同、考核方法不同等等，不一而足。
對于這種明顯的差異，我們一般這樣處理：把集團(tuán)管控問題，根據(jù)性質(zhì)分為模式層次和技術(shù)層次。
對于模式的不同，我們會專辟章節(jié)分別來討論國有企業(yè)和民營企業(yè)管控模式設(shè)計和選擇的區(qū)別;對于較為具象的整合與管控方法，我們的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，很多技術(shù)性的方法和技術(shù)是類似的，最少在原理上是可以通用的。甚至一些更為技術(shù)化的管理和控制方法和手段在中小型企業(yè)中也是適用的，畢竟企業(yè)的本質(zhì)都是相通的。
如此，本書的適用對象包括：
政府機(jī)構(gòu)中經(jīng)濟(jì)管理和服務(wù)部門(財政部,國資委、發(fā)改委等);
大型國有和民營企業(yè)集團(tuán)管理者(高層及部門負(fù)責(zé)人);
集團(tuán)型公司的分子公司的中高層管理人員;分廠、辦事處及虛擬法人的管理者;
深感需要加強(qiáng)內(nèi)部管理控制的正在迅速發(fā)展中小型企業(yè)業(yè)主;中小型企業(yè)核心管理者;
大學(xué)EMBA學(xué)員、MBA學(xué)員、管理研修班學(xué)員;戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、內(nèi)部控制等相關(guān)部門和專業(yè)人員等。
我們相信從這本書中，您不僅可以了解到簡單明了的控制原理、適合不同發(fā)展階段、不同行業(yè)的多種管控方法和操作流程，更為重要的是還可以體會到如何在自己的企業(yè)中，真正合理的使用這樣一些方法的技巧，進(jìn)而尋找大智慧!
為什么是109個問題?和梁山108好漢有什么關(guān)系沒有?
可以說沒有。這些問題是我們在咨詢活動的實(shí)踐當(dāng)中，客戶提出的，或者是我們遇到的，進(jìn)而不斷積累和整理而成的，更多的是我們網(wǎng)站上前仆后繼的讀者們刁鉆而認(rèn)真的問題，讓我們的回答者狼狽不堪。
實(shí)話實(shí)說，不少問題我們都曾經(jīng)一時無法解答，或者表面上可以從邏輯上解答，但是沒有真正深度解答。幸運(yùn)的是我們通過不斷的探索，通過和客戶思想和智慧的碰撞，我們所遇到的絕大多數(shù)問題都有了一個相對而言比較滿意的答案。我們對這些問題，進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理和整合，把最核心、最精彩、最直擊本質(zhì)的選出來，與大家分享。
對于每一個問題，都有若干相關(guān)案例作為背景，我們對其中的核心問題進(jìn)行了歸納、總結(jié)和抽象。問題呈現(xiàn)后，我們不僅從邏輯層面進(jìn)行分析和結(jié)構(gòu)，而且還把它具象化，充分結(jié)合行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)，提供針對性的解決方案、工具和方法，以幫助客戶理解這些解決方案它所適合的環(huán)境和發(fā)揮作用的要素，可以真正為我所用。
我們在此強(qiáng)調(diào)一遍，本書并不是在講某個理論。
我們看到這么多企業(yè)在集團(tuán)管控上海量探索，海量級交學(xué)費(fèi)。我們也看到了，從國際公司來看，集團(tuán)管控一直是隱學(xué)，是霸術(shù)。是藏在這么多企業(yè)背后的底層架構(gòu)，它的研究也不過是最近才慢慢浮出水面。
所以一個優(yōu)秀的研究機(jī)構(gòu)或企業(yè)，有必要在參學(xué)百家的基礎(chǔ)上來破解及重組一個適合自己的管控模式
本書中，您可以讀到與集團(tuán)公司相關(guān)的理論、問題、案例和相關(guān)解決方案等方面的內(nèi)容。其中與案例結(jié)合的對管控問題的深度分析、和解決方案及其實(shí)施方法的充分討論是主體，再輔以必要的理論背景和說明。相關(guān)理論在本書中只占據(jù)非常小的比例，核心依然是集團(tuán)管控操作體系框架。
這樣處理的原因有二：
其一，本書的宗旨是為讀者提供更多的集團(tuán)管控操作的方法和工具，更強(qiáng)調(diào)實(shí)用性;
其二，管控是管理加控制，西方公司最大的競爭力在于對于全球業(yè)務(wù)發(fā)展的扶持和管控，中國企業(yè)與世界的差距也就在于對管控的認(rèn)識和相應(yīng)的能力的匱乏。而目前市面上不少相關(guān)書籍對于集團(tuán)公司管理的理論有著較為詳細(xì)的論述，簡單重復(fù)沒有必要。但是對于集團(tuán)公司如何管理加控制方面的研究則嚴(yán)重匱乏，所以我們把這個研究作為重點(diǎn)。
對于串起全書的109個問題，前面已經(jīng)做了詳述。那么案例的主要作用在哪里呢?主要作用是承上啟下。承上——為提出的問題提供一個更易理解的背景，幫助讀者理解問題;啟下——讓讀者更了解運(yùn)用集團(tuán)管控相關(guān)方案和方法的背景，能夠在應(yīng)用中充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況。
對于管控問題的整體操作框架，本書首先提供一個實(shí)操型的整體框架，然后對于具體問題從流程、制度、方法、工具等角度進(jìn)行系統(tǒng)的闡述，并就這些操作方法運(yùn)用的背景和適應(yīng)性通過案例來說明。
正如前面所言，技術(shù)和方法只是手段，并不是問題的命門。我們探求的是智慧——管控的智慧，正確使用方法，因地制宜，不斷創(chuàng)新。這是屬于您的智慧，也是我們共同的。
創(chuàng)造一個更好的蘊(yùn)育智慧的環(huán)境，期待您的企業(yè)能夠擁有更多的智慧，期待著中國的企業(yè)都插上智慧的翅膀，不斷前進(jìn)……
