用知識(shí)產(chǎn)權(quán)和藏在背后的堅(jiān)船利炮來壟斷創(chuàng)新所帶來的效益。

　　用稅務(wù)轉(zhuǎn)移、利潤轉(zhuǎn)移、成本轉(zhuǎn)移等手法掏空屬地國。

　　用規(guī)模效應(yīng)和資本的手法打壓發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)體。

　　用崇洋心理等文化優(yōu)勢(shì)對(duì)屬地國企業(yè)進(jìn)行壓頂式競(jìng)爭(zhēng)。

　　控制技術(shù)轉(zhuǎn)移和知識(shí)流動(dòng)，保持自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，在單體企業(yè)跟集團(tuán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過程中，在中小企業(yè)集團(tuán)和大中型集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)過程中，決戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)一直為集團(tuán)型公司所管控，而非其它。

　　以前中國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們一直相信中國企業(yè)可以像小狗一樣，群起圍攻龐大的跨國企業(yè)。在這種論調(diào)里，我們相信跨國企業(yè)是可以被群狗咬死的大象，但用管控手法武裝起來的跨國公司是坦克時(shí)，群狗計(jì)將安出?

　　未來摧毀或造就中國企業(yè)的因素，除管控而無他!

　　中國企業(yè)的集團(tuán)化問題成為上至中央領(lǐng)導(dǎo)，下至普羅大眾共同關(guān)心的問題。

　　中國經(jīng)濟(jì)從企業(yè)集團(tuán)化的趨勢(shì)加速以來，進(jìn)入到了走向質(zhì)變的歧變點(diǎn)，相當(dāng)于從經(jīng)典力學(xué)進(jìn)入到了量子力學(xué)，又相當(dāng)于從二維的黑白時(shí)代突然邁入了三維的彩色空間。中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境的四大核心趨勢(shì)決定了集團(tuán)管控的成敗將是決定中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一。

　　其一，“光彩49”的成立，開辟了民營企業(yè)集團(tuán)化的新高潮，它形成了一個(gè)集中的談判平臺(tái)，把大量的民營企業(yè)集中到一起，并且以公司制的形式運(yùn)作，從國有體系中獲得資產(chǎn)，然后在內(nèi)部轉(zhuǎn)換，或者再交易給其它民營企業(yè)。。光彩49的出現(xiàn)標(biāo)志著中國民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成長為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐和主力軍，集團(tuán)管控能力得到強(qiáng)化的民營企業(yè)集團(tuán)則將是其中的精華與核心。

　　其二，國資委對(duì)于大型國有企業(yè)的管控經(jīng)歷了體制的不斷優(yōu)化。從當(dāng)初的強(qiáng)調(diào)改制松綁，到后來的強(qiáng)調(diào)出資人到位，再到強(qiáng)調(diào)治理結(jié)構(gòu)改革，向淡馬錫模式學(xué)習(xí)，到最近強(qiáng)調(diào)集團(tuán)型公司必須加強(qiáng)控制力等，管控能力和經(jīng)營效率的提高將是國企改革深化成敗的關(guān)鍵。

　　其三，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的深入，民族企業(yè)將更多地面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)管控是保證民族企業(yè)生存和發(fā)展的底線的基礎(chǔ)。

　　其四，隨著中國企業(yè)逐步發(fā)展和壯大，紛紛開始了國際化進(jìn)程，中國大型跨國企業(yè)的經(jīng)營和國際化的成敗很大程度上取決于其集團(tuán)管控能力。

　　因此，中國社會(huì)開始異常關(guān)心管控問題：官員在討論，企業(yè)家在討論，專家學(xué)者在討論，咨詢業(yè)者也在討論。看不開大公司政治的失意者大呼黑暗，撿到國退民進(jìn)便宜的生猛者大談體制、機(jī)制轉(zhuǎn)換的必要性。到別人地盤上沒搞好的，把一切歸結(jié)為文化不服水土;給了很多壟斷支持也沒搞好的則把原因扯到了貿(mào)易對(duì)抗和被妖魔化。

　　總之，集團(tuán)化提出若干極為窒息的疑問：

　　如何把眾多企業(yè)整合到一起，如何把這些企業(yè)至少分為兩層：投資及宏觀掌控者和中微觀執(zhí)行者?

　　很多企業(yè)的疑問如惡浪滔天般撲來的，要知道從單體企業(yè)的一眼望，驟然躍變到集團(tuán)型公司，下面子子孫孫、紛繁復(fù)雜的狀況幾欲人抓狂，多個(gè)層次之間的管控與配合是它們最大的煩惱。更多的情況下，企業(yè)分為集團(tuán)—事業(yè)部—子公司，或集團(tuán)—子集團(tuán)—子公司;當(dāng)然很多日韓企業(yè)是集團(tuán)—事業(yè)本部—事業(yè)部—子公司，或集團(tuán)— 事業(yè)群—事業(yè)部(或子集團(tuán))—子公司。國際企業(yè)把自身搞成六七級(jí)乃至八九級(jí)的也大有人在，不久倒掉的三九就是搞到了五個(gè)層級(jí)，如何在多個(gè)層級(jí)之間互動(dòng)成了一個(gè)大麻煩。

　　前不久，中國國資委曾明確要求下屬企業(yè)通過整改，必須把層級(jí)控制在三層以內(nèi)，以保證投資和監(jiān)控最起碼的有效性。同時(shí)國資委2006年提出國有大中型企業(yè)必須強(qiáng)化其集團(tuán)控制力，所以06年很多國有大中型企業(yè)專門成立課題組來研究集團(tuán)控制力的強(qiáng)化手段和路徑，這在客觀上也將把集團(tuán)化這個(gè)中國經(jīng)濟(jì)熱門名詞炒得更紅火。

　　這些疑問還包括：怎么確定核心企業(yè)的功能?核心企業(yè)怎么把投資過程管理好?怎么至少通過治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)監(jiān)控來作為一個(gè)出資者管好被投資的對(duì)象?

　　未來很多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將更是集團(tuán)化管控的競(jìng)爭(zhēng)，是集團(tuán)與集團(tuán)之間利用綜合管控手法，在資產(chǎn)組合上競(jìng)爭(zhēng)，在產(chǎn)業(yè)組合之間競(jìng)爭(zhēng)，在協(xié)同效應(yīng)層面上競(jìng)爭(zhēng)，在集團(tuán)的知識(shí)管理和組織智商層面上競(jìng)爭(zhēng)。

　　當(dāng)然，更多的企業(yè)已經(jīng)不甘心做單純的出資者，它們運(yùn)用戰(zhàn)略管理、預(yù)算、管理報(bào)告、考核等方式，把整個(gè)集團(tuán)搞成鐵板一塊，充分運(yùn)用內(nèi)部交易等協(xié)同效應(yīng)，既想規(guī)避多元化的風(fēng)險(xiǎn)，也想通過特殊資源和能力來獲取超常回報(bào)。那么它們的集團(tuán)化管理應(yīng)該怎么梳理一下，怎么系統(tǒng)的搭建呢?

　　不同的角色也帶來了沉重的疑問，有下屬有一個(gè)或若干上市公司的，也有整體上市的;核心企業(yè)有金融控股集團(tuán);有核心資產(chǎn)和外資合資后母公司轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控股集團(tuán)的;有承擔(dān)城市開發(fā)功能，把各種角色整合在其中堆砌起來的類政府型集團(tuán)，等等。它們是怎么在既導(dǎo)入集團(tuán)化管控的相對(duì)普遍性的體系，又保留自己運(yùn)作手法的特殊角色和資源的個(gè)性化?

　　有讀者建議我盡量把集團(tuán)型公司的管控分為集團(tuán)、事業(yè)部、矩陣等種類，但我認(rèn)為那只是它們的組織形式。

　　不僅今天的集團(tuán)型企業(yè)在進(jìn)行管控，同時(shí)松散型的企業(yè)也在用管控手法駕馭其供應(yīng)鏈，虛擬組織的管理在實(shí)有化。比如戴爾對(duì)其供應(yīng)商的管理，比如豐田的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)帶來的對(duì)大批供應(yīng)商通過常年供貨合同的管控。也有德比爾斯通過下游的十大看貨商，在其下面建立多級(jí)取貨商的管理，這一招居然壟斷了鉆石產(chǎn)業(yè)。

　　還有大量的加盟連鎖企業(yè)也在運(yùn)用管控手法。一些政府也在進(jìn)行管控，比如日本就使用政府駕馭產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的手法完成了國家管控。從本質(zhì)上說，新加坡的淡馬錫也是這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)。美國政府自從賴斯以來的軍事經(jīng)濟(jì)帝國混合體的打造，已經(jīng)鍛造了全球最強(qiáng)權(quán)的管控。

　　宗教在使用管控手法，比如令彼得?德魯克傾心不已的天主教，摩門教管控的手法更是明顯，令人惡心的邪教的管控往往更有力度。

　　各種社團(tuán)在使用力度稍弱的管控手法，比如國際獅子會(huì)、扶輪會(huì)，還有美國著名的加州農(nóng)產(chǎn)品協(xié)會(huì)，它以對(duì)新奇士品牌的集中管理和塑造而著名，從而對(duì)大量的農(nóng)場(chǎng)主進(jìn)行了集中的管控和服務(wù)!

　　為了消除各種理解上的歧義，我們把所有以上的組織中所有管理和控制面的問題都?xì)w結(jié)為集團(tuán)管控問題。這個(gè)概念顯然比單純的集團(tuán)型管控更深厚，也更開闊。

　　我們理解為什么對(duì)非營利組織的管理這么著迷，可惜它沒能從集團(tuán)管控這個(gè)橫切面來歸結(jié)其一直沒解開的謎——

　　為什么非營利組織可以通過松散型的多次控制來構(gòu)建一個(gè)聯(lián)合體?是什么把它們聯(lián)結(jié)在一起?

　　當(dāng)然，我們還需回答營利組織如何借鑒，以及如何更好的構(gòu)建一個(gè)象熱帶雨林一樣生機(jī)昂然的動(dòng)態(tài)生命體。

　　更重要的是，我們?cè)谕ㄟ^掌握哲學(xué)，用規(guī)律和操作來制造一個(gè)有智商的人工系統(tǒng)，只是這一點(diǎn)，就值得全世界最優(yōu)秀的研究者和企業(yè)家們飛蛾撲火般奉獻(xiàn)自己。

　　畢竟，這是我們唯一能和上帝七天創(chuàng)造世界相媲美的人工奇跡，就像通天塔。無論耗費(fèi)我們多少個(gè)七天，在所不惜!