在能力模型界定階段還應(yīng)該包括這樣一個流程：從側(cè)面即從未來經(jīng)理的同事的角度來確定職位要求。在招聘時，大多數(shù)公司只是看重該職位上級老板的要求。但是在強調(diào)團隊精神的今天，很有必要將其同事十分看重的能力甚至個性放到顯眼的位置。

　　當然，試圖讓公司的方方面面都滿意是很難的，也是不可能的。但是，忽略同事們所關(guān)心的問題往往會造成嚴重的后果?這方面的教訓比比皆是。幾年前，一家在業(yè)界領(lǐng)先的歐洲銀行決定開辦個人銀行業(yè)務(wù)，一位來自美國頂級個人銀行的頗有能力的經(jīng)理受聘擔任CEO，而且獲得了組建管理團隊和開設(shè)分支機構(gòu)的完全自主權(quán)。他迅速而成功地完成了所有這些工作，但是這位新總裁卻疏于與身邊的同事打交道，結(jié)果他無法制訂出有效而合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價政策，也沒能夠在整個銀行范圍內(nèi)促進交叉銷銷售。盡管這位總裁在其他方面很成功，但是他與同事關(guān)系的不合導致了妒忌和怨恨，兩年后整項計劃不得不泡湯。

　　在確定能力時有幾點要注意。一般來說，一個職位或者職位族類的必備能力不應(yīng)超過8項;一定要用行為性的詞語明確定義關(guān)鍵能力，不能有歧義，否則能力這個詞毫無意義。我們可用“團隊精神”這個術(shù)語為例來說明這一點。這個術(shù)語常常出現(xiàn)在職位描述的能力清單中，但是如果問三個人“團隊精神”是什么，你會得到三種不同的答案。對有些人而言，團隊精神意味著此人應(yīng)具備構(gòu)筑團隊成員的認同感和敬業(yè)心的能力;對其他人而言，它意味著此人能與團隊成員分享成功完成工作的榮譽;還有人將它定義為此人可以讓全體成員積極熱心地參與工作。再如“戰(zhàn)略眼光”，它也是一種被熱炒的能力。對一位高級主管而言，這個術(shù)語指的是對作用于某一行業(yè)的影響力進行深入分析的能力;對另一位而言，它意味著激勵和引導人們向新方向前進的能力。

　　如果能力清單中沒有包括人際能力，那么擬定的能力清單就是不完整的。每種職位描述都應(yīng)該包括那幾項對完成工作至關(guān)重要的人際和情感能力。兩年前，一家投資管理公司招聘新總經(jīng)理，這位總經(jīng)理將主要從事收購兼并工作。招聘小組立刻意識到新總經(jīng)理需要具備很強的“沖突管理”能力。于是在職位描述中這項能力被清晰地表述為以下行為：能以外交策略和圓熟的手段應(yīng)付麻煩的人和緊張的局面;能發(fā)現(xiàn)潛在的沖突，把分歧拿到桌面上并促使分歧逐步減少;能鼓勵辯論和公開的討論;能制訂雙贏的解決方案等。

　　5、能力模型獲得認可

　　能力模型出來后，負責人要進行大量的溝通說服工作，要獲得待聘職位上司，上司的上司，人力資源部，其他招聘流程中參與人員的認可。要讓參與招聘的各方都同意把言簡意賅的關(guān)鍵能力模型當成搜尋和評估的指南和標準。

　　第二步尋找、評估候選人

　　6找出候選人

　　建立了能力模型，有了標準，接下來的問題自然就是招人來面試甄選。中高級人才在市場上非常稀缺，如何找到他們、吸引他們是要費一番腦筋的。我們在第一章講了吸引人才的系統(tǒng)工程建設(shè)，那是一種長期的戰(zhàn)略。具體在尋找合適的候選人時我們還要采取一些具體的戰(zhàn)術(shù)辦法。

　　第一個策略足“借力法”。經(jīng)驗告訴我們，主管人員在尋找候選人上花費的時間太多。他們登廣告，查通訊錄，給朋友和同事們打電話。豈不知有些人馬上就能提供出好幾個人選，向他們求助不是要好得多嗎?所以在開始時，“要找的不是候選人，而是知道優(yōu)秀候選人在何處的人”。

　　—家位于國外的高科技公司前幾年要招聘一位營銷總監(jiān)。公司在著名媒體上刊登了廣告，又花了近3個月的時間瀏覽了幾百份簡歷，進行了幾十次面試。盡管如此，中意的人選還是難覓蹤影。沮喪中，CEO終于做了他早就應(yīng)該開始著手做的事情——聯(lián)系本行業(yè)內(nèi)那些見多識廣、一口氣能說出五六個候選人的人。他有一位朋友，在一家本行業(yè)咨詢公司作顧問，他跟這位朋友提了這件事，結(jié)果這個朋友給他提供了4個可能勝任這一職位的候選人。他還認識一位商學院教授，該教授在給好幾家與他的公司規(guī)模類似的大公司作營銷方面的顧問，在與這位教授共進午餐時，教授又向他推薦了幾個個候選人。這些消息靈通人士不僅了解這位CEO 的公司以及他想招聘什么樣的人，而且有著發(fā)展多年的人脈關(guān)系。最后，這位CEO聘用的是兩個朋友都提到的某個同行的市場經(jīng)理。

　　第二個策略是逆象思維法，突破常規(guī)思維去尋找人才。一般的企業(yè)在招聘“空降兵”時最容易犯的錯誤是假設(shè)只有同行哪里才有自己想要的“空降兵”。要想高效成功招聘中高級管理人才，就必須打破這種假設(shè)。國內(nèi)有一家著名制藥企業(yè)，原來一直在業(yè)內(nèi)招聘營銷中高級管理人才，招了幾次，效果不理想，后來董事長對人力資源總監(jiān)說，不要總是盯著制藥行業(yè)，相類似行業(yè)也可以考慮，后來人力資源部去一些消費品公司找了幾個人來面試甄選，效果果然不錯。對于管理人員來講，最關(guān)鍵的是人際技能、概念技能和政治技能，專業(yè)技能不是最關(guān)鍵的，有的時候，對于高層管理人員來講，專業(yè)和行業(yè)能力不一定是職位勝任所必須的。IBM 前CEO郭士納就是例子，他在進入IBM之前，可以說對電腦和IT行業(yè)了解很少，但是后來一樣取得了一般業(yè)內(nèi)人士很難達到的輝煌的業(yè)績。

　　7、根據(jù)能力模型科學評估、仔細甄選候選人

　　對中高級管理人才的甄選辦法有很多，從評價中心到筆跡測試等總共不下十種。根據(jù)科學統(tǒng)計，準確性(效度)最高的是評價中心法。具體見下表：

　　關(guān)于評價中心的詳細操作辦法，另有專文闡述，這里要強調(diào)的是甄選流程。根據(jù)大量的統(tǒng)計和經(jīng)驗，我們認為一個中高級管理人員的甄選最少要包含三個環(huán)節(jié)。一是人力資源部門的價值觀、穩(wěn)定性、適配度和管理能力評價，二是業(yè)務(wù)部門直接上級的專業(yè)能力評價和管理能力評價，三是上級的上級進行的綜合評價。為了避免在業(yè)務(wù)部門面試過程中發(fā)生各種不規(guī)范的行為，人力資源部門應(yīng)參與業(yè)務(wù)部門的面試，起到監(jiān)督、確保和支持作用。

　　為了保證面試的質(zhì)量，公司應(yīng)當實施面試官資格制度，只有哪些經(jīng)過了公司組織的面試培訓并通過認證的管理人員才有資格面試。國內(nèi)外管理優(yōu)秀的公司象華為、中興一般都有這項制度。

　　8、背景調(diào)查

　　只要是從公司外部招聘選拔中高級管理人員，進行背景調(diào)查就是非常必要的。在中國目前這種誠信資源非常稀缺的社會大背景下，在經(jīng)理人市場還很不成熟的條件下，不進行背景調(diào)查，招聘、使用經(jīng)理人的風險是很大的。浙江紹興一家知名民營企業(yè)從寧波招聘了一名行政部經(jīng)理，剛開始的時候老板很是滿意，但是試用期剛過，該經(jīng)理就受賄攜款潛逃。該公司的食堂實行外包，在新的一輪招標過程中，行政部經(jīng)理示意一家供應(yīng)商向自己提供好處。于是供應(yīng)商就給了該經(jīng)理 30000元錢，該行政部經(jīng)理拿到錢后就不辭于別。筆者聽后問總經(jīng)理，此人進來前有沒有去原來單位進行背景調(diào)查，總經(jīng)理回答沒有。其實紹興離寧波并不遙遠，上門進行調(diào)查成本也不高。這種極端的案例不是很多，更多的是應(yīng)聘人員在原單位的表現(xiàn)并不像自己面試所說的那樣“輝煌”，但是因為沒有進行背景調(diào)查，所以招聘單位就只好相信應(yīng)聘者自己的話了。

　　如何進行背景調(diào)查事件令人力資源部和最高管理層頭疼的事情。也許你可以找個朋友談?wù)�，但是這個朋友必須是你熟知和信任的人，并且他也了解候選人。一定要與候選人的正式證明人面談，最好是想方設(shè)法私下談。毫無疑問，在吃飯時交談要比通幾分鐘電話能夠獲得更多的更真實的信息，而且你也可以利用這個機會自己判斷這個證明人的可信程度。

　　與證明人交談也要像結(jié)構(gòu)化面試一樣，必須精心準備。同樣，這個過程不在于只是獲取對候選人的一般性看法，而是要描述待聘職位及其挑戰(zhàn)。然后問證明人，候選人在目前和以前的崗位上遇到過類似挑戰(zhàn)嗎?他的表現(xiàn)如何?和證明人的面談也是考官準確探查候選人情商和社交能力的良機。切記，候選人在面試中會表現(xiàn)出他們最好的一面，這會使面試官難以直接判斷他們在這方面的能力。

　　9向優(yōu)秀候選人推銷本職位

　　招聘空降兵的最后一個環(huán)節(jié)是極力向候選人推介本職位。因為并非每位候選人都愿意加盟本公司，有的時候，優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘只是為了驗證自己的實力。正如釣起的魚兒在被拉得越來越近的時候卻掙扎脫鉤了一樣，很多最好的候選人在招聘的流程由評估轉(zhuǎn)到聘用環(huán)節(jié)的時候卻離開了。原因是：主管人員在推介該職位時，沒有遵循好的方法或者毫無章法。

　　要想成功地推介招聘職位，最重要的是了解候選人的主要動機以及主要顧慮。有人因薪酬而跳槽，有的人想尋找更大平臺，有的人喜歡挑戰(zhàn)等等。招聘時需要考慮這些個性差異，甚至應(yīng)該量體裁衣。同時，切忌承諾公司不能兌現(xiàn)的東西。如果候選人追求的是一個優(yōu)秀的團隊，而公司能給他的卻是一個平庸的團隊，那就要跟對方說明白。如果候選人發(fā)現(xiàn)自己中了圈套，那么頃刻間就會導致成功在即的招聘前功盡棄。

　　在勸說滿意候選人加盟本公司的時候應(yīng)遵循一個原則“精誠所至，金石為開”。這方面最好的案例就是劉備三顧茅廬了。如果想得到某位候選人，就要鍥而不舍。在筆者咨詢的客戶中，有一個企業(yè)家做得很好。該企業(yè)位于浙江寧波，要挖一位在江蘇儀征的菲利普工廠的質(zhì)量經(jīng)理。剛開始的時候，該經(jīng)理嫌距離太遠，不愿意來，家里也不同意。董事長就親自開車8小時去儀征勸說該經(jīng)理加盟。還是不行，最后董事長就想了一個絕招，又開車8小時，親自把該經(jīng)理的母親和妻子從儀征接到寧波，讓他們參觀工廠，同時與他們溝通，向他們承諾。這樣，妻子和母親被感動了，都覺得這個企業(yè)，這個董事長確實真心對待他們，于是同意該經(jīng)理加盟這家企業(yè)。