韓國(guó)的專家認(rèn)為，家樂福營(yíng)銷方式不能適應(yīng)韓國(guó)是最失敗之處。家樂福應(yīng)該了解韓國(guó)的文化和消費(fèi)者的口味，但是他們用全球的營(yíng)銷方式在韓國(guó)經(jīng)營(yíng)公司，顯然是行不通的。而且韓國(guó)的政策制度不會(huì)對(duì)家樂福手下留情，不論你是不是外資，都必須遵守韓國(guó)的法律和市場(chǎng)制度。
僅從這個(gè)角度看，在游戲規(guī)則及對(duì)待外資的態(tài)度方面，韓國(guó)和中國(guó)有著天壤之別。
6月3日，《華夏時(shí)報(bào)》刊出《家樂福保安打人拒絕道歉》，之后家樂福北京國(guó)展店公關(guān)部經(jīng)理何平對(duì)《華夏時(shí)報(bào)》表示，已對(duì)打人保安作出處罰;今年3月14日，哈爾濱動(dòng)力區(qū)樂松廣場(chǎng)家樂福店保安將一民工打傷。
韓國(guó)的一位消費(fèi)者表示，如果這些事情發(fā)生在韓國(guó)，肯定會(huì)引起極大的民憤，甚至?xí)绊懙巾n國(guó)民眾在家樂福購物的欲望，而且有關(guān)部門肯定會(huì)關(guān)注此事并采取相關(guān)措施。
在消費(fèi)文化方面，家樂福過于自信而在韓國(guó)遭受冷遇。家樂福以為依靠便宜的價(jià)格就能吸引更多的顧客，結(jié)果并沒有從韓國(guó)人那里得到青睞。韓國(guó)超市平時(shí)的購買主力是家庭主婦，她們有大量時(shí)間進(jìn)行商品質(zhì)量的比較，對(duì)超市的風(fēng)格也很在意，這使得購買環(huán)境較好的韓國(guó)超市很受歡迎。相對(duì)而言，家樂福的大賣場(chǎng)和薄利多銷的方式對(duì)韓國(guó)并不適合。
此外，家樂福在韓國(guó)跟當(dāng)?shù)氐纳唐饭⿷?yīng)商都有矛盾。家樂福本應(yīng)同當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商保持良好的關(guān)系，但當(dāng)產(chǎn)品銷售不好的時(shí)候，家樂福往往把銷售不好的責(zé)任推卸給當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商，以壓低供應(yīng)商供應(yīng)產(chǎn)品的價(jià)格。當(dāng)家樂福把這種手法應(yīng)用到韓國(guó)時(shí)，卻引起了供應(yīng)商很大的不滿。
韓國(guó)公平交易委員會(huì)稱，在1998年到2001年期間，家樂福對(duì)供貨商的各類不合理收費(fèi)高達(dá)1776億韓幣(約1.36億美元)。韓國(guó)法律規(guī)定，大規(guī)模銷售性企業(yè)在進(jìn)行促銷活動(dòng)時(shí)，與商品不直接相關(guān)的費(fèi)用不得要求供貨商承擔(dān)。由于違反這一規(guī)定，在從1999年至2001年的3年間，韓國(guó)政府已經(jīng)三次向家樂福發(fā)出罰款通知，罰款數(shù)十萬美元。
而在中國(guó)，壓低供貨商的價(jià)格是家樂福慣用手法。除了控制供應(yīng)價(jià)格，家樂福還向供應(yīng)商收取一定數(shù)額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。一家供應(yīng)商想進(jìn)入家樂福的渠道，通常需要交納六大門類的費(fèi)用，包括進(jìn)店費(fèi)、條碼費(fèi)、貨架費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、信息系統(tǒng)使用費(fèi)。但是在中國(guó)，家樂福無論與供貨商發(fā)生怎樣的矛盾，都沒有政府機(jī)構(gòu)出面干預(yù)，更不用說罰款了。
家樂福在中國(guó)的這些問題屢禁不止，相反店面卻越做越多。在家樂福對(duì)中國(guó)市場(chǎng)了如指掌的背后，制度的缺失和監(jiān)管不力成為其諳熟“制度營(yíng)銷”最有力的殺手锏。
在韓國(guó)的撤出，和日本有諸多相似之處。
據(jù)了解，家樂福進(jìn)駐僅僅4年零3個(gè)月就急匆匆地告別了還很陌生的日本。2005年3月10日,家樂福正式與日本零售商巨頭永旺公司(AEON)簽了合同,將其在日本的8家超市全部賣掉。盡管家樂福經(jīng)過了4年有余的努力,把它的超市增加到了8家,銷售額做到330億日元，但最終還是將其所有店面易主。
日本國(guó)立東北大學(xué)副教授葉剛在接受《成功營(yíng)銷》采訪時(shí)分析說，家樂福的營(yíng)銷方式是最大限度地發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢(shì)，并且以價(jià)格優(yōu)勢(shì)取勝，但這不符合日本老百姓的消費(fèi)習(xí)慣。家樂福在中國(guó)屢次出現(xiàn)違規(guī)事件，假如日本家樂福其中的一家出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，那么會(huì)影響到其他店面的生意。日本的老百姓將會(huì)減少光顧家樂福的次數(shù)，因?yàn)樗麄儗?duì)家樂福的產(chǎn)品質(zhì)量表示懷疑。而日本的制度，也將會(huì)對(duì)家樂福做出嚴(yán)肅追究。因此說，日本的制度也讓家樂福無從下手。
殊途同歸。家樂福在韓國(guó)與供貨商之間矛盾不斷;在日本，這種情況并未減弱。家樂福在日本的進(jìn)貨渠道只有55%的商品是直接從廠家進(jìn)貨的，另外45%的產(chǎn)品必須從中間商那里進(jìn)貨。一直以低價(jià)著稱的家樂福因?yàn)檫M(jìn)貨渠道的受阻，從而無法體現(xiàn)出價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這也為家樂福的撤出從一開始就埋下了伏筆。
有意思的是，中國(guó)的供貨商都以和家樂福有業(yè)務(wù)往來為榮，相關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì)的作用甚微自不必說，供貨商之間由于競(jìng)爭(zhēng)也互相壓低價(jià)格，給了家樂福更多的選擇空間。
武漢一家超市的總經(jīng)理對(duì)《成功營(yíng)銷》分析說，家樂福的事情如果發(fā)生在國(guó)內(nèi)企業(yè)身上可能就是另一種情況了。有一個(gè)根本的問題是，在招商引資的熱潮下，自上而下的就認(rèn)為外資就是好的，這給了家樂福極大的生存空間。
“制度營(yíng)銷”只能贏在中國(guó)
家樂福在中國(guó)的生存空間徹底打開了，并且正在全力沖刺，以期獲得更多的市場(chǎng)份額。
清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授李飛評(píng)價(jià)說，在中國(guó)，零售市場(chǎng)環(huán)境寬松，決定了家樂福開店速度很快。同時(shí)也要看到，家樂福在中國(guó)已渡過磨合期，他們本身還是存在很多優(yōu)勢(shì)，比如在經(jīng)營(yíng)模式、本土化策略等方面也是很成功的。
家樂福在中國(guó)的成功是不爭(zhēng)的事實(shí)。2005年在亞洲地區(qū)，家樂福的利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到了27%，其中中國(guó)地區(qū)貢獻(xiàn)頗豐�？上攵�，中國(guó)市場(chǎng)給家樂福的財(cái)務(wù)報(bào)表帶來了多大的喜訊。
“家樂福和沃爾瑪在中國(guó)的成功，很大因素在于中國(guó)是一個(gè)包容性非常強(qiáng)的國(guó)家。同時(shí)由于一些地方政府注重政績(jī)、希望通過引入外資為自己撈取資本，因此往往會(huì)把城市中的黃金路段給這些企業(yè)，并給予稅收等多方面的優(yōu)惠，而國(guó)外的環(huán)境并不是這樣。在中國(guó)，家樂福依靠迎合與牽制地方政府的欲望屢戰(zhàn)屢勝，這也是靠制度營(yíng)銷取勝的根本。”
國(guó)內(nèi)商業(yè)零售知名專家王蓁評(píng)價(jià)說，在招商引資熱潮的前提下，外資受到了超國(guó)民待遇。家樂福在中國(guó)的做法，如果在其他國(guó)家是根本行不通的。
有一個(gè)細(xì)節(jié)，更能說明家樂福在“制度營(yíng)銷”上的功底之深。自進(jìn)入中國(guó)以后，通過與地方政府的合作繞過了對(duì)外資
零售業(yè)開店的限制，在全國(guó)范圍內(nèi)迅速發(fā)展，至2001年家樂福在中國(guó)門店數(shù)量已經(jīng)迅速擴(kuò)張到27家。不過，此間家樂福的擴(kuò)張行為卻違背了中國(guó)的相關(guān)規(guī)定。
違規(guī)事件發(fā)生后，被國(guó)家主管部門勒令進(jìn)行全面整改。然而彼時(shí)的家樂福，利用與地方政府的良好關(guān)系，將整改和擴(kuò)張相互結(jié)合，并且打出“促進(jìn)出口、擴(kuò)大就業(yè)”的采購牌，宣布計(jì)劃2002年在中國(guó)建立10個(gè)區(qū)域性全球采購中心，以換取政府和市場(chǎng)的歡迎。
如果這件事情發(fā)生在日本或者韓國(guó)，可能家樂福面對(duì)的是民眾的集體抵制或政府的高額處罰。針對(duì)家樂�，F(xiàn)象，如果站在大的背景下審視，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)吸引外資成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展主旋律的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)為“制度營(yíng)銷”預(yù)留了空間。
或許，贏在中國(guó)是家樂福最真實(shí)的寫照。因?yàn)樵谄渌鼑?guó)家或者地區(qū)，你很難用“贏”來形容家樂福。
1988年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后于1993年撤出;1999年家樂福在香港苦苦經(jīng)營(yíng)了3年之后，宣布退出香港市場(chǎng);2004年則先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商ModeloContinente22%的股份;2005年3月退出日本;2006年4月退出韓國(guó)。
讓家樂福在中國(guó)贏得近乎完美，“制度營(yíng)銷”功不可沒。
