一次業(yè)務(wù)的重整
祝樹民告訴記者，他發(fā)現(xiàn)改革之后員工的最大變化就是晚上自覺加班加點的多了。
由于改革起用了一批新人，同時精簡了管理層級，極大地提高了效率。改革后副主管以上管理人員由改革前的297人壓縮為199人�？偨�(jīng)理、副總經(jīng)理的平均年齡從45.4周歲降至42周歲，其中年齡最小的僅31歲，大學(xué)及以上學(xué)歷達81%。原副科長以上管理人員占29.2%，現(xiàn)副主管以上管理人員占 19.4%，下降了9.8%。改革后，業(yè)務(wù)發(fā)展部門、風(fēng)險內(nèi)控與監(jiān)督部門以及業(yè)務(wù)支持與運營部門人員占比上升，支持保障與行政管理部門人員占比下降。
改革的另一個成果是理順了業(yè)務(wù)關(guān)系，分工更細、責(zé)任更明確，資源得到了充分利用和發(fā)揮。這次機構(gòu)改革和人力資源改革中，分行按照“充實前臺、加強中臺、集中后臺”的原則進行。改革前，分行聘請的外資咨詢公司對各部門職能分工現(xiàn)狀進行了調(diào)查，對職責(zé)進行了梳理，對部門職位設(shè)置和職位業(yè)績以及薪酬體系進行了設(shè)計，合并了一些職能相同、相通的部門，比如人事教育處和機構(gòu)管理處合并組建為人力資源部，監(jiān)察處和稽核處合并組建為監(jiān)察稽核部，新成立了授信執(zhí)行部、電子銀行部和會計結(jié)算部，還對一些部門的職能進行了調(diào)整。
從目前運行的情況看，以上調(diào)整有利于業(yè)務(wù)發(fā)展和管理。
國際結(jié)算部原有三個出口業(yè)務(wù)科，三個科各自為戰(zhàn)，工作任務(wù)不均，忙的忙，閑的閑。流程整合后，該部將這三個科合并組建了一個出口團隊，36名員工統(tǒng)一調(diào)配使用，并制定了一個業(yè)務(wù)量考核標準，工作效率得到了很大提高。
改革是要加強銀行的內(nèi)控風(fēng)險，提高資產(chǎn)質(zhì)量。這次改革，新設(shè)立了授信執(zhí)行部，內(nèi)設(shè)放款審核團隊、押品監(jiān)控管理團隊、貸后監(jiān)督團隊和檔案管理團隊。而此前這幾項工作職能分散在多個部門。比如貸款客戶的檔案，過去就分散在公司業(yè)務(wù)處客戶經(jīng)理手上，缺乏相互間的制約，現(xiàn)歸口到授信執(zhí)行部管理，由分散變?yōu)榧�，并且開始規(guī)范化。這幾個團隊成立后沒幾天，就拿出了放款審核、押品管理、貸后監(jiān)督管理辦法的征求意見稿。
中行江蘇分行人力資源管理改革的順利進行，使人們增強了對中行股份制改造前景的信心。
