倪潤峰的謝幕符合多數(shù)中國人欣賞戲劇的心理，他曾經(jīng)叱咤一時，但有諸多未竟事宜；他為“中國制造”拉開序幕，但壯志未酬；他是實(shí)干派的代表，善捉機(jī)遇又精于跟進(jìn)，勇于冒險(xiǎn)又謹(jǐn)慎行事；他有強(qiáng)烈的民族責(zé)任感，卻又因公司使命不得不逐利而為；他是過去十年中國商業(yè)的代表，但有人強(qiáng)調(diào)他所代表的時代已經(jīng)過去。
中國有最昂貴的企業(yè)制度和最便宜的企業(yè)家，60歲的倪潤峰沒能扭轉(zhuǎn)這一局面。他錯過了主導(dǎo)行業(yè)技術(shù)發(fā)展的黃金季節(jié)，一頭扎進(jìn)價格戰(zhàn)的泥淖不能自拔，中國彩電業(yè)的充分競爭由此展開，而長虹在暫歷輝煌之后仍在苦苦求索�？释砷L的急切心態(tài)左右了他的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，而現(xiàn)實(shí)的商業(yè)環(huán)境使他左右掣肘�；蛟S倪潤峰不能擁有“杰出”的光環(huán)，但他的確提供了一個堅(jiān)實(shí)的臂膀供后來者攀登。
路徑之惑
如果將企業(yè)家分類，倪潤峰是當(dāng)之無愧的“市場主導(dǎo)”流派代表，他關(guān)注以廣闊的內(nèi)需市場為腹地，以低廉的人力成本和資源消耗為前提的成長模式。在七年前，倪潤峰的做法達(dá)到頂峰，而同一時期，布拉德福特·德龍?jiān)谘芯棵绹扌推髽I(yè)的成長史后認(rèn)為，最佳商業(yè)戰(zhàn)略便是先于需求建立起強(qiáng)大的生產(chǎn)能力然后以比所有競爭者都低的價格出售產(chǎn)品。
按照這一路徑，倪潤峰為中國人提供了一個可以親見的“民族品牌振興之路”，長虹的品牌價值被評估為令人驚異的330.73億。但身處綿陽的倪潤峰沒有留意布拉德福特·德龍的前提：出色的技術(shù)保證。
“技術(shù)流”和“市場流”的分野是倪潤峰與一手提攜的繼任者趙勇之間最大的分歧。1998年是倪潤峰不能淡忘的年代，也是長虹企業(yè)史中一個重要的轉(zhuǎn)折，在這一年，中國彩電行業(yè)踏上由盛轉(zhuǎn)衰的拐點(diǎn)，也是在這一年，長虹主業(yè)收入銳減4億元。有人將長虹1998年的下沉歸結(jié)為彩管囤積事件，長虹為了遏制對手，從當(dāng)年8月份起大批量購進(jìn)彩管，使應(yīng)付款項(xiàng)、票據(jù)從35.51億元直線上升到61.9億元，當(dāng)年長虹計(jì)劃生產(chǎn)彩電800萬臺，但實(shí)際銷量只有600多萬臺，到1998年末，長虹庫存達(dá)到77億元，比上年增加一倍。
與此同時，“中國制造”在長虹已有不同的解釋，在一舉收復(fù)市場失地、擁有了絕對優(yōu)勢的占有率和品牌聲望之后，以長虹為首的企業(yè)迎來了主導(dǎo)行業(yè)技術(shù)發(fā)展的黃金季節(jié)，但由于多年以來的忽視，使得中國公司在有可能成為全球性行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)遇到來之際，卻因?yàn)楹诵募夹g(shù)能力的缺乏而束手無策。相比之下，倪潤峰對于價格和市場更為青睞。
但這不是一個人的江湖，李東生評價說倪潤峰“一副大一統(tǒng)的態(tài)勢”。很快，中國家電企業(yè)陷入集體無意識的價格絞殺，在充分競爭之后，中國家電公司集體失去了戰(zhàn)略性的機(jī)遇。
倪潤峰是這場戰(zhàn)役的主角，他的信念從未消弭，在二度出山之后，倪潤峰開出了兩劑藥方：核心措施是“大范圍降價”，另一措施是推出彩顯王背投彩電，但這被普遍認(rèn)為是趙勇首次主政長虹時留下的余蔭。
渠道之困
核心技術(shù)空心化使倪潤峰更為依賴渠道的力量，或者說渠道資源使倪潤峰不必對研發(fā)技術(shù)這個心力不逮的難題過分執(zhí)著。
中國企業(yè)過去二十年所謂的成功經(jīng)驗(yàn)表明：拿來主義與跟進(jìn)戰(zhàn)略依然是屢試不爽的秘訣所在，事實(shí)上，這已經(jīng)是“成功依賴癥”重要的表狀。在成為中國彩電業(yè)的頭號企業(yè)之后，一股過于注重眼前利益而不敢于投資未來的氛圍一直濃烈地籠罩在長虹的上空。
長虹、鄭百文和建設(shè)銀行鄭州分行三者之間建立的三角信用關(guān)系曾一度被認(rèn)為是案例般的經(jīng)典合作：鄭百文從長虹進(jìn)貨不需支付現(xiàn)金，由建行向長虹開具6個月的承兌匯票，用于支付鄭百文所欠貨款，鄭百文在售出長虹產(chǎn)品后再向建行還款。1997年，建行為鄭百文出具的承兌總額超過50億，而當(dāng)年最具煽動性的一筆交易則是鄭百文一舉買斷長虹兩條生產(chǎn)線的經(jīng)營權(quán)。當(dāng)1998年鄭百文問題暴露之時，這條渠道的銷售收入占長虹總營業(yè)額的30%。
鄭百文事發(fā)之后，倪潤峰不得不重新整合長虹的銷售系統(tǒng)，成立了區(qū)域銷售管理委員會，實(shí)現(xiàn)銷售、財(cái)務(wù)、庫存相互制衡，但這個決定并沒有帶來預(yù)期的實(shí)效，到1999年，長虹銷售業(yè)績同比下滑14.5%，銷售成本反而上升25.5%。在根基深厚的農(nóng)村市場，“紅太陽”的廣告曾經(jīng)遍布山野，但重整渠道時倪潤峰不得不承認(rèn)，長虹對鄉(xiāng)村市場的滲透一直處在一種半自動、散漫而無序的狀態(tài)中，有效率地控制渠道只是一個尚未完成的宏愿。
但這種缺乏持續(xù)性的做法并未從此根絕。2001年底，倪潤峰從美國考察回來后，迅速決定開始海外攻勢，合作對象是一家名稱為“APEX”的美國華人公司。APEX是華人季龍粉開設(shè)的一家代理公司，主要通過小額交易建立信譽(yù)，然后采用賒賬的方式進(jìn)行大額貿(mào)易。長虹為APEX提供產(chǎn)品后，面臨著應(yīng)收賬款急劇增加的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)年，長虹主業(yè)收入減少12億元，但應(yīng)收款增加10.6億元，到了2003年，景況變得更為糟糕：當(dāng)年長虹經(jīng)營性現(xiàn)金流為-29.7億元，是長虹首次出現(xiàn)現(xiàn)金流負(fù)數(shù)，應(yīng)收賬款則高達(dá)42.2億元。
支付這種代價得到的回報(bào)是銷售量的激增，但這招致了更具打壓力的結(jié)果。2003年11月24日，美國商務(wù)部裁定長虹傾銷成立，傾銷幅度為45.87%，長虹在美國市場上的瘋狂攻勢戛然而止，根據(jù)長虹的出口資料，今年的美國市場對長虹彩電已經(jīng)完全封閉，長虹的出口市場主要保留在俄羅斯、印尼以及中亞國家，彩電出口已經(jīng)由高峰期的85萬臺下降為13萬臺，下降幅度達(dá)84.9%。
資本之謎
沒有人質(zhì)疑倪潤峰的出口策略，但對實(shí)際操作層面缺乏控制使長虹的海外戰(zhàn)略進(jìn)退維谷。倪潤峰的幸運(yùn)在于，中國金融界對大企業(yè)與生俱來的信任感每每在長虹最緊迫的關(guān)頭出手相助，但產(chǎn)業(yè)路徑的方向性選擇使這種資本優(yōu)勢大大抵銷。
