閱讀長虹現(xiàn)金流量表可以發(fā)現(xiàn)，在1998年、2000年和2002年，長虹現(xiàn)金警示值為負(fù)數(shù)，現(xiàn)金流斷裂，而幾乎每年年中，長虹都要經(jīng)歷現(xiàn)金短缺的尷尬，但長虹從未因資金緊張而停產(chǎn)，每到關(guān)鍵時(shí)刻，銀行慷慨的授信總會不期而至。從1996年起，長虹就秉承了戰(zhàn)役式的市場突擊策略，市場占有率第一的背后是一個(gè)規(guī)模龐大的資本鏈條在起支撐作用：依靠上市公司融資——擴(kuò)大產(chǎn)能——降價(jià)，循環(huán)運(yùn)行之后長虹的資本通道固定但單一。少量舉債而大量募股，是倪潤峰多年以來的傾向性選擇。通過2000年之前的幾次配股，長虹總共募集資金45.576億元，這些資金多數(shù)被應(yīng)用于提高彩電生產(chǎn)線的勞動(dòng)效率，以及擴(kuò)建配套加工能力上，而不是投入到更有前瞻性的技術(shù)研究領(lǐng)域。
但無法否認(rèn)的是，長虹殫精竭慮的融資計(jì)劃經(jīng)常陷入成本過高而利用率過低的矛盾之中。最近五年，長虹在二級市場股價(jià)波瀾不驚，再融資功能日漸萎縮，長虹低下的資金使用率在業(yè)內(nèi)也是令人費(fèi)解的話題。長虹的存貨在今年第一季度達(dá)到78.74億元，比十年前增加6倍多，而應(yīng)收賬款最高時(shí)達(dá)到96.22億元。由于應(yīng)收賬款計(jì)入當(dāng)期收入，使市場占有率實(shí)現(xiàn)書面上升，但真實(shí)的收入風(fēng)險(xiǎn)依然普遍存在。如果從核心指標(biāo)——總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率考量長虹，情況則更為驚人，從1994年的1.69下降到1998年以后不超過0.7的水平這從側(cè)面表明過分強(qiáng)調(diào)實(shí)業(yè)的長虹過分忽略了資本的使用效率。
這確實(shí)不是倪潤峰的長項(xiàng)，客觀上，中國股市的股票年換手率達(dá)到416%平均持股時(shí)間僅為3個(gè)月左右，資本市場投機(jī)色彩的濃重直接造成上市公司行為的扭曲，使中國股市的融資功能極度萎縮，基本上喪失了實(shí)業(yè)型公司借此壯大的可能性。但倪潤峰主導(dǎo)下的長虹實(shí)行計(jì)劃單一的投融資渠道與一個(gè)行業(yè)主導(dǎo)企業(yè)所必須的多元性要求還有相當(dāng)距離，而倪潤峰的不作為是因?yàn)檎蓶|主導(dǎo)下的長虹基本不需為此過分操心。
產(chǎn)權(quán)之憾
倪潤峰的悲劇色彩在于他沒有機(jī)會完成心愿，在不同場合，他都曾明確表示：“我們多次與政府部門溝通過，目前政策很明確，因?yàn)椴孰娦袠I(yè)是競爭性行業(yè)，未來國有股會逐步退出，長虹將成為民營企業(yè)。”許多機(jī)遇在論證與審批中喪失了，周其仁發(fā)出的“我們有世界上最昂貴的企業(yè)制度和最便宜的企業(yè)家”的嘆息，似乎專門針對倪潤峰。早在1999年，長虹就已經(jīng)制定了龐大的民營化計(jì)劃，其核心問題便是國有股減持，逐步使長虹旗下的上市公司成為國有股所占比例不超過20%的真正意義上的公眾公司。這個(gè)方案顯然不會被綿陽市政府許可
制度對創(chuàng)造力的抑制和刺激作用同樣明顯，沒有人否認(rèn)韋爾奇的杰出是建立在通用杰出制度的基石之上，但除了制度，對一個(gè)公司而言，擁有代表公司氣質(zhì)的產(chǎn)品會更有說服力。盡管TCL的多元化進(jìn)程現(xiàn)在還沒有顯示出偉大的氣質(zhì)，也不排除崩潰的可能，但就目前的情況而言，期望倪潤峰完成類似李東生的舉措顯然不合時(shí)宜。
長虹沒有能力復(fù)制TCL整體上市的模式，長虹雖然是彩電業(yè)的魁首，但在其他領(lǐng)域卻鮮有佳績。長虹的多元化進(jìn)程并不理想，在原有的8大產(chǎn)業(yè)中，除了核心業(yè)務(wù)彩電之外，至今沒有一個(gè)產(chǎn)業(yè)能進(jìn)入行業(yè)前3名。長虹斥巨資進(jìn)入的電池和視聽兩大產(chǎn)業(yè)，至今沒有形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模，精顯背投似乎是惟一的亮點(diǎn)，但倪潤峰不得不投入大量的資金來完整和構(gòu)建自身發(fā)展所必需的產(chǎn)業(yè)鏈條，同時(shí)還得獨(dú)自承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的全部風(fēng)險(xiǎn)。在TCL、海信等企業(yè)都把目光轉(zhuǎn)向技術(shù)研發(fā)、3C融合時(shí)，沒有技術(shù)優(yōu)勢的長虹在市場上非常被動(dòng)。長虹高端產(chǎn)品很少，甚至連液晶電視和等離子電視都少有涉足，這是倪潤峰不能回避的一個(gè)失誤。一些內(nèi)部員工甚至以“大樹底下，寸草不生”來形容長虹多元化發(fā)展的失敗。
倪潤峰在這個(gè)問題上表現(xiàn)出的直白和勇氣令人敬佩，但單純討論產(chǎn)權(quán)問題使許多矛盾被掩蓋，民營化進(jìn)程可以解決激勵(lì)機(jī)制和公司內(nèi)部治理問題，但它無法改變一個(gè)60歲老人的思維習(xí)慣，也不能迅速轉(zhuǎn)化為長虹必需的核心制造技術(shù)。
人事之憂
沒有解決產(chǎn)權(quán)問題的弊端之一在于，倪潤峰無法從權(quán)力層面主動(dòng)割斷與長虹的關(guān)聯(lián)，因?yàn)槌艘酝猓麤]有其他途徑行使話語權(quán)，或許因此使倪潤峰對自己培養(yǎng)的嫡系也常心存不滿。
2000年5月，趙勇第一次執(zhí)掌長虹，提出了“科技第一”的口號，希望利用科技上的進(jìn)步來改變長虹單靠價(jià)格戰(zhàn)取勝的局面。同時(shí)大幅度提高員工工資，尤其是科技人員和營銷人員的收入來鼓舞士氣。這些做法與倪潤峰以市場策略取勝、用低成本換取市場優(yōu)勢的發(fā)展思路相悖，倪潤峰為此遠(yuǎn)避山東老家休養(yǎng)。
對于“長虹新生代”，他沒有太多的評價(jià)，只是淡淡地說了句：“過早的提拔，可能會事與愿違。”由于存在太多未竟事宜，倪潤峰影響下的長虹不可避免地陷入各種矛盾的纏繞之中。
趙勇第一任期內(nèi)，長虹在空調(diào)、視聽、電池、LCD等領(lǐng)域進(jìn)行了拓展。但向這些領(lǐng)域的多元化嘗試未能復(fù)制長虹在彩電領(lǐng)域的成功，在燃?xì)庠�、洗衣機(jī)、手機(jī)等方面的努力也都不了了之。失敗的原因來自兩個(gè)方面：首先是趙勇在任職10個(gè)月后突然離職，所制定的規(guī)劃未能落到實(shí)處；其次是以趙勇為首的長虹股份和以袁邦偉為總裁的長虹集團(tuán)經(jīng)常在由誰代表長虹進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域方面發(fā)生爭執(zhí)，長虹內(nèi)部分權(quán)的結(jié)果是不同部門之間利益的爭斗多于協(xié)調(diào)和合作，效益進(jìn)一步向低谷滑落，至2000年底，每股收益只有5分錢，不及長虹全盛時(shí)期的零頭。
倪潤峰二度出山，趙勇、袁邦偉改任倪潤峰的助手，一個(gè)多月后，剛剛組建的長虹新班子再度裂變：趙勇、袁邦偉相繼辭職，袁邦偉南下深圳，趙勇被綿陽市政府挽留，任命為綿陽市副市長，這種制度安排也為三年后趙勇重新入主長虹埋下伏筆。而對于倪潤峰的相人之術(shù)市場人士也各存褒貶，盡管這也不是他能主宰的事情。
其時(shí)，彩電市場環(huán)境顛覆，倪潤峰的個(gè)人魅力已經(jīng)無法面對日益困難的市場，在2002年經(jīng)歷彩電全行業(yè)虧損之后，倪潤峰慣用的價(jià)格策略已經(jīng)不再見效，長虹的年利潤只有1億多元，跌到歷史新低，從那時(shí)起，倪潤峰的再度離去已在四川國資委的討論之中。
