經(jīng)濟領域里的“柔弱勝剛強”
晉商是中國歷史上杰出的商人群體。當年的山西人背井離鄉(xiāng)來到內(nèi)蒙古、寧夏，從磨豆腐、當馬伕起步，誠信立身，以義制利，冒常人所不敢冒之險，忍常人不能忍之苦，最終創(chuàng)立了中國最早的銀行業(yè)——票號，朝廷戶部三分之一的銀子存在山西票號，晉商的成功從那些令人嘆為觀止的山西大院中可以觀其端倪。
但是晉商在走向繁榮巔峰之后為什么會在20世紀初轟然倒塌呢？這當然有辛亥革命時局變換的客觀外部因素，但歸根結底其根本原因是晉商沒能抓住兩次票號轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代銀行的歷史機遇，沒有看透大與小的變通，沒有過資本重組的胸懷關。晉商當年可以擔著命走西口，富可敵國之后卻再也無法讓目光跨越自己建造起來的深墻大院，不愿放棄眼前的豐厚利益，不愿由大股東變成小股東、由大掌柜變成分號掌柜甚至不做掌柜，胸中沒有不聯(lián)合則票號必亡的深謀遠慮。到20世紀初，以山西票號鼻祖“日升昌”為首形成了倒閉風潮。
晉商因為沒有參透大與小的變通而敗，世界汽車業(yè)的巨頭福特汽車公司與通用汽車公司也因為選擇了不同的股權和管理模式，最終導致兩家公司在世界汽車業(yè)的地位發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。
最初，福特公司在汽車制造領域的地位遠高于通用公司。福特公司在老福特的領導下，通過縱向并購使得從礦山到汽車生產(chǎn)中間的生產(chǎn)過程全部由自己公司來完成，使外部交易費用全部內(nèi)部化變成內(nèi)部管理費用，并采用了適合于大規(guī)模批量生產(chǎn)的流水線生產(chǎn)方式，使福特汽車公司成為世界上第一大汽車公司。
通用公司的創(chuàng)始人杜蘭特通過融資收購大量汽車和汽車配件企業(yè)拼湊成了通用汽車公司。20世紀20年代末，通用汽車陷入了空前的危機，其第一大債權人和第二大股東杜邦公司出面接管了通用汽車的經(jīng)營。杜邦入主通用公司剝奪了杜蘭特的絕對權力，杜邦家族在以后的年代里陸續(xù)減持通用汽車的股份，通用汽車建立起一個沒有大股東、高度分散的股權結構。同時，通用汽車建立起了以職業(yè)經(jīng)理為主的管理層級，朝著現(xiàn)代企業(yè)制度方向發(fā)展。而福特公司是靠自身的資本滾動發(fā)展的，沒有外部債權人的壓力，因此沒有及時做出這樣的改革，其資本社會化的進程比通用公司晚了三四十年，導致在以后的發(fā)展中一直沒能趕上通用公司。
一個成功的商人如何在成功之后保持基業(yè)常青？老莊哲學中“上善若水”，與孫子兵法中的“不戰(zhàn)屈人之兵”，在這里相交會：作為一個企業(yè)家，只有趨利避害、由對抗走向合作，才能使企業(yè)長久安身立命、發(fā)展壯大。
中國民營企業(yè)現(xiàn)存問題及其出路
中國的民營企業(yè)家一路披荊斬棘、步履艱難地走到了今天，已經(jīng)取得商業(yè)上的初步成功。但是，其在發(fā)展歷程中大都靠自身的資本積累、使用為邊緣化手段而發(fā)展壯大。今天的中國加入了WTO，市場競爭越來越激烈，在此背景下民營企業(yè)應該怎樣求生存、求發(fā)展？
常言道：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，民營企業(yè)要發(fā)展，就必須對其自身有深刻的了解。毛主席曾分析過“民族資產(chǎn)階級的軟弱性”，民族資產(chǎn)階級的軟弱歸根結底是由資源的缺乏所導致的，因此民族資產(chǎn)階級總也逃不出其悲劇的宿命。民族資產(chǎn)階級的資本是積累而來、是有限的，而國家資本、官僚資本是積聚而來，民族資本與國有資本相比都是軟弱的。公司制度的精髓是合作。最近萬通公司與泰達公司的戰(zhàn)略合作標志著中國一批最前衛(wèi)的民族資本家已經(jīng)意識到其自身致命的弱點，開始走一條別出心裁的解決之道：不是僅靠自身力量去改掉毛病而是靠合作去彌補其缺陷。萬通公司是中國民營企業(yè)的代表，致力于做中國高端的房地產(chǎn)，其發(fā)展過程中的一個瓶頸就是資源缺乏。而泰達公司是天津的一個大型的國有企業(yè)，在天津擁有上百億的土地資源卻沒有自己的房地產(chǎn)開發(fā)隊伍。二者合作正好能夠長短互補：一方可以獲得資源，另一方則可以提高資源利用效率。國有企業(yè)與民營企業(yè)就像《西游記》中的孫悟空與唐僧，一個動力足，但缺資源；一個有資源，但缺機制。民營企業(yè)的“軟肋”正是國有企業(yè)的“長項”。今天的民營企業(yè)應該及時利用國有企業(yè)的優(yōu)勢，形成與國有企業(yè)合作的局面。這就需要我們深刻領悟弱勝之道，以一種博大的胸懷舍“大”取“小”，走與國企合作的道路。這里所講的弱勝不是態(tài)度好、見人就鞠躬行禮，弱勝的概念不是謙虛謹慎，更重要的是以一種合作的姿態(tài)來做企業(yè)。從強人單獨控制走向合作、從家族制走向社會化是中國民營企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。民營企業(yè)的定位從國有企業(yè)的有益補充到必要組成部分再到中國共產(chǎn)黨十六屆三中全會提出的“混合經(jīng)濟”，正在迎來政治上前所未有的陽光地位。在參透了中國哲學中“弱勝”的理念、放棄股權獨大的股權強勢之后，民營企業(yè)要以合作的姿態(tài)與不同性質(zhì)的資本進行合作，求得更大的資本規(guī)模帶來的競爭優(yōu)勢，從而使公司在激烈競爭中避免被淘汰的風險。
混合經(jīng)濟的本質(zhì)是以小股東求大公司，要做大，先做小，是以小見大的辯證法。對此，東方高圣提出一個命題：小公司才有大股東，真正的大公司只有小股東。全世界著名的大型企業(yè)都只有小股東：在西門子公司，西門子家族只占有2%的股權、且這2%股權的權益由200多個家族成員擁有；沃爾瑪這樣的商業(yè)巨頭，其最大股東的持股比例也只有9%；全世界著名的大公司GE，其最大股東持股僅75%。我們想不想讓自己的企業(yè)生存下去、想不想把自己的企業(yè)做大，關鍵就看我們有沒有資本社會化、做小股東的胸懷。雖然我們在新的公司里的股權比例小了，但其所代表的價值量卻大大增加了。混合制的大智慧在于：由單純控制變?yōu)楹献�；由強勢取勝變�(yōu)槿鮿萑�。中國政府提出混合�?jīng)濟，已經(jīng)有了“小”的胸懷，民營企業(yè)要更加迫切地參透“小”的智慧，做好合作的準備。如果說國企領導是政治家，民營領袖是企業(yè)家，那外資就是地道的資本家，他手中有強大的美元、歐元，還有幾百年商品經(jīng)濟理念、方法和技術的“真經(jīng)”。我們要把他吸收進來，與中國的文化融合，深化市場經(jīng)濟改革，減少走彎路的風險。三至五年以內(nèi)，整個社會并購重組的主流形式是：以國際資本為投資、以國內(nèi)企業(yè)為目標、以混合為導向的重組。國有企業(yè)與民營企業(yè)結合走向國際，將西方的資本、技術和方法引進來，形成真正的現(xiàn)代企業(yè)制度。若干年后應該沒有國有企業(yè)與民營企業(yè)，只有傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)。一個百分之百的國有企業(yè)是傳統(tǒng)企業(yè)，一個百分之百的民營企業(yè)可能也將劃入傳統(tǒng)企業(yè)。萬通公司與泰達公司的合作標志著中國的民營企業(yè)已經(jīng)開始認識到其自身的弱點，愿意以一種高度的社會責任感和一種寬廣的胸懷開放其股權，標志著中國民營企業(yè)與大型國有企業(yè)合作的開始。
“一通百通，百通萬通”，中國已經(jīng)形成了世界任何國家都沒有的規(guī)模經(jīng)濟，下一輪的競爭將會是一個通向世界級企業(yè)的通道。上善若水，基業(yè)常青之道。今天的中國已經(jīng)有一批初步成功的民營企業(yè)家，誰能從歷史、從先哲的教誨中汲取更多的企業(yè)智慧，掌握弱勝合作的均衡實質(zhì)，誰就將打開一個企業(yè)常青之道。
