競爭對手的優(yōu)勢

　　凡士通的主要競爭對手固特異與米其林(Michelin)及一些小型競爭公司和私有品牌輪胎制造商都有預見性地將輪胎的價格提高了3%～5%。在凡士通召回數(shù)百萬副輪胎的同時，固特異立即嘗試增強其生產能力以取代凡士通的產品，但卻試圖避免支付加班工資以提高利潤。在一份書面聲明中，固特異提道， “我們正在和福特親密合作，共同制定一個強有力的計劃，盡快滿足消費者的市場需求。”

　　自2000年開始，經(jīng)濟增長放緩，汽車售量也因此減少，固特異2000年凈利潤則減少了83%，于是固特異不得不進行產量削減，包括全球裁員 7200名。

　　反思

　　無論是在美國還是在國外，購買裝有凡士通輪胎的“探險者”越野車的消費者連續(xù)幾年的傷亡風險都遠遠高于其他車型的消費者。《紐約時報》早在1996 年就報道過這種輪胎的缺陷及其導致事故的原因。直到1999年8月14起惡性死亡事故發(fā)生之后，福特公司才在沙特*更換其“探險者”越野車上的凡士通輪胎，他們將這一措施叫做“客戶反饋提升計劃”(customer notification enhancement)。2000年3月，當電視臺對此進行廣泛報道后，聯(lián)邦立法者與這兩家制造商才開始認識到問題的嚴重性。

　　福特基于其關注底線極力拒絕承認“探險者”越野車存在任何問題。同時，凡士通也未能清楚地解釋其在迪凱特工廠及其他一些工廠的粗心大意和忽視消費者安全的行為。當人性喪失的時候，這種少數(shù)的道德不正之風就成為了重點，直到律師關注該事件，他們才得以停止。然后為了掩蓋他們的過失，他們就將矛頭指向了對方，然而消費者的安全問題還在繼續(xù)受到威脅。在整個事件發(fā)展的過程中，拯救生命并沒有被擺在首要的位置。最終結果：兩家公司招致數(shù)百起訴訟，數(shù)百萬副輪胎被召回，兩家公司都被公眾形象受損等問題所困擾。

　　怎么能夠允許這種事情發(fā)生呢?畢竟，這些公司的高管都不是行為惡毒的人。盡管很不明智，但他們的意圖是良好的。或許，他們罪惡的行為首先是從忽視日益嚴重的安全問題開始的，然后他們拒絕承認自己的錯誤，甚至掩蓋事實。

　　40年前，通用汽車的科威爾(Corvair)車型也碰到了類似的問題，當時這種帶有引擎發(fā)動機的汽車的性能很不穩(wěn)定，在極端條件下的轉彎會導致翻車。拉爾夫·納德(Ralph Nader)的消費者權益捍衛(wèi)者的名聲就源自其在最暢銷的書《任何速度都不安全》(Unsafe at Any Speed)中譴責這種汽車的不安全性能。但通用汽車的高層主管們拒絕承認其汽車存在任何問題——最終，證據(jù)無懈可擊，訴訟不斷，聯(lián)邦政府1966年基于國家交通與機動車輛安全法(the National Traffic and Motor Vehicle Safety Act)介入此事。國家交通與機動車輛安全法規(guī)定，除特殊情況之外，汽車制造商應將后來在汽車中發(fā)現(xiàn)的任何缺陷與瑕疵提前告知消費者。

　　就像40年后福特與凡士通兩家公司的高管們一樣，通用汽車的高管們都是值得尊敬的人。一些事情涉及到良知與道德問題。他們擔當一定的公司角色，據(jù)此在公司中授權，而這些行為在這些高管的私人生活中幾乎是難以想象的。通用汽車前高管約翰·德羅寧(John DeLorean)是第一個提及這種二分法的人：

　　將科威爾投放市場的這些人并非不道德。他們都擁有自己的家庭與孩子，他們充滿熱情，如果他們個人事先知道車子存在問題的話，他們不可能支持這個項目，“你們正在用這種車殺死和傷害人們。”但在商業(yè)活動中，因所有的事情都受到成本、公司目標與產品期限的限制，這些人會選擇支持該產品，他們中的大多數(shù)并不像其作為一個獨立個體時那樣考慮問題。

　　我們不得不問：為什么銷售額和利潤與不惜一切代價的行為會同步呢?參見下面的相關鏈接。

　　啟示錄

　　公司應積極避免發(fā)生產品責任訴訟。在現(xiàn)在的訴訟環(huán)境下，公司主管應意識到產品責任訴訟有可能使公司破產�，F(xiàn)在的商業(yè)領域變得更加危險，不謹慎或漠不關心都會導致更大的風險。所以，公司需要認真及客觀地檢測任何可能會影響到消費者健康與安全的產品。有時候，這種檢測可能需要延遲產品的發(fā)布，即使競爭對手能從這種延遲中獲得競爭優(yōu)勢。將一種不安全產品投放市場的風險要遠遠超出競爭對手威脅帶來的風險。

　　必須對人們關于產品安全的質疑與投訴進行徹底調查。我們應從本案例中學會，不管公司管理層對其產品具有多么充足的信心，對于任何遭受質疑與投訴的產品，公司必須馬上對其進行徹底調查，拖延或忽視投訴風險的態(tài)度都不可以接受。

　　有時候，問題的根源并非顯而易見，或者，比一開始考慮的要更為復雜。在普利司通-凡士通公司的案例中，客觀研究應將重心放在“探險者”越野車與凡士通輪胎二者及其如何糾正錯誤以減少翻車事故與拯救生命上面。

　　消費者的健康和安全與公司的良好運行完全可以做到兼容。如果忽視這點的話，則會是一種兩敗俱傷的情景：消費者受到傷害，當訴訟增長及公司運營虧損增加時，公司也將受到傷害。既然這樣，那為什么公司的心態(tài)總是“我們(公司)vs他們(消費者)”呢?公司與消費者二者的目標并不存在沖突。當消費者福利最大化的同時，也就形成了公司與消費者雙贏的境地。

　　在最壞的情形下采取安撫挽救的策略。在1999年末到2000年初期間，福特與凡士通兩家公司都面臨著一個轉折點。涉及福特的“探險者”越野車與凡士通輪胎的惡性事故報道開始大量出現(xiàn)，第一起事故發(fā)生在高溫天氣下的沙特*，隨后幾個月事故不斷發(fā)生。這時公司該如何面對呢?

　　一項挽救策略的實施異常艱難，與不道德的報道做斗爭、否認存在過失、將責任歸咎于他人以及求助于最強勢的法律辯護。這些基本上是福特所選擇的策略 ——將所有的責任歸咎于凡士通，并且花數(shù)百萬美元用于支付廣告來宣傳自己的觀點。

　　凡士通則顯得更加無助，因為其幾乎不可能否認輪胎脫落的事實，盡管其堅稱輪胎脫落的原因在于輪胎具有膨脹系數(shù)限制以及福特公司錯誤地選擇了低質量的輪胎，但凡士通公司還是被迫召回了數(shù)百萬副輪胎。這其中的利害關系包括兩家公司的聲譽與經(jīng)濟地位、凡士通的生存，最重要的則是無數(shù)使用者的生命。

　　安撫通常是最好的挽救策略。這需要公司認識到并完全承認問題中的過失，且清除風險，只要能夠識別問題的根源并及時糾正，即使是召回全部產品也是必要的。這樣的舉措的確會成本巨大，但相對公司的生存及消費者的健康而言，這根本算不了什么。

　　沒有哪種挽救策略不需要付出巨大的代價。行動的第一步在于將主要的開支放在未來，因為屆時公司需要面對巨*律費用及賠償損失的**漲。行動的第二步在于對盈利能力施加直接的影響，盡管法律費用不可避免，但可以挽救公司及其聲譽，并使公司在不久的將來重新實現(xiàn)盈利。

　　雙方應共同承擔責任，問題的解決應通過合作而非對抗。這點是福特與凡士通兩家公司之所以喪失公眾信任的最重要的原因。兩家公司雙方否認并相互指責，而非通過雙方合作來共同解決產品的安全問題。但對那些傲慢的高管來說，讓他們接受這點確實是太難了(同時也會令他人感到驚奇)，因為他們擔心，在承認這些之后，他們會被判有罪。