斯金格可以喘口氣了，至少是暫時的。

　　正在進行艱難轉(zhuǎn)型的日本消費電子巨頭索尼公司迎來了第一道曙光。根據(jù)其在2月份公布的2009年10至12月的財年第三季度財務(wù)報告，凈利潤達到 8.70億美元，這是索尼公司五個季度以來第一次實現(xiàn)盈利。索尼預(yù)測整個財年的虧損將從原來的950億日元(10.4億美元)減少到700億日元(7.7 億美元)。這說明索尼公司為了擺脫虧損所采取的重大轉(zhuǎn)型措施開始初現(xiàn)成效。

　　在此之前，索尼的2008財年發(fā)生了14年來的首次虧損，并創(chuàng)下公司營業(yè)虧損的歷史最高紀錄。這個消息就像一個重錘，敲碎了這個曾經(jīng)備受尊敬的IT 巨頭身上的光環(huán)，同時也敲醒了一些人。2005年上任的索尼歷史上第一位非日本籍總裁霍華德。斯金格(Howard Stringer)決定采取激進的方式，改變公司文化、拔擢新的領(lǐng)導(dǎo)班子、尋找利用技術(shù)和內(nèi)容的新方法來重塑索尼。

　　索尼早就不是“酷”的代名詞了。它在過去稱雄的領(lǐng)域里舉步維艱，蘋果公司的iPod和iPhone打敗了Walkman隨身聽和索愛手機，微軟和任天堂則分別奪走了游戲機市場不小的份額，韓國的三星和LG更是后來居上。僅僅在兩年時間里，一家名叫純數(shù)碼(Pure Digital，現(xiàn)已被思科公司收購)的公司，憑它推出的使用方便、可放在衣兜里的 Flip 閃存攝像機攫取了17%的市場份額。索尼在 2006 年率先推出了電子閱讀器，亞馬遜(Amazon)卻在兩年后攜 Kindle 電子書不期而至，贏得了消費者的青睞，主要原因是它有一種索尼閱讀器所不具備的功能：可下載書籍、報紙和雜志的無線鏈接，更別提蘋果公司最新發(fā)布的 iPad.那個曾經(jīng)不斷推出革命性產(chǎn)品，備受消費者追捧的索尼在人們心目中消失了。

　　以上幾乎每個案例都是固步自封的索尼心態(tài)造成的，它始終把注意力過度集中在模擬產(chǎn)品上，全然不顧世界正在變得越來越數(shù)字化。雖然斯金格自上任第一天就開始大力推行改革，但他本人承認自己受到種種掣肘，既有索尼國內(nèi)市場的管理文化，也有它在多年前做出拙劣決策所產(chǎn)生的至今難以擺脫的影響。

　　直到全球金融發(fā)生大崩潰，才迫使一向和藹可親的斯金格爵士最終決定，公司必須改變“好好先生”的文化。雖然公司在近 10 年來第一次出現(xiàn)虧損，部分應(yīng)歸咎于經(jīng)濟大勢不利和日元不斷升值。但是，公司的龐大業(yè)務(wù)如電視機出現(xiàn)了虧損，原因是生產(chǎn)成本居高不下，零售價卻日趨大宗商品化。《財富》雜志就曾撰文指出，“Sony的錯誤之一是，認為液晶不會成為平板電視的主流。這可太可怕了!”

　　砍下重斧

　　在技術(shù)以光速發(fā)展的數(shù)字時代，留給索尼公司再犯一次戰(zhàn)略性錯誤的機會已經(jīng)不多了。所以，即便是一度遭到電子業(yè)務(wù)部門高管和日本本土工廠的強烈抵制，斯金格仍堅持對索尼砍下“重斧”，進行大規(guī)模的重組，并通過裁員和縮減工廠來降低成本。

　　2009年4月1日，索尼集團進行了重大人事變動，61 歲的公司總裁中缽良治(Ryoji Chubachi)另任他職，但仍然主管消費電子業(yè)務(wù)部，并繼續(xù)擔(dān)任集團級的高管;董事長霍華德。斯金格同時兼任總裁一職。他面臨三個主要挑戰(zhàn)：其中之一是扭轉(zhuǎn)兩個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的虧損現(xiàn)狀——電視和游戲業(yè)務(wù);其次是闡明一個新的增長戰(zhàn)略;第三是重新分配管理資源，以實現(xiàn)前兩個目標。

　　按照重組計劃，以產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)化和服務(wù)作為索尼今后發(fā)展的戰(zhàn)略方向。包括索尼電腦娛樂(SCE)、個人電腦(VAIO)以及新移動產(chǎn)品，包括現(xiàn)有 Walkman產(chǎn)品線、媒體軟件與服務(wù)部門劃入新成立的網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)品與服務(wù)集團。該集團職責(zé)是加快索尼創(chuàng)新步伐并使創(chuàng)新潛力得到最大發(fā)揮，以提高網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)品與服務(wù)的贏利能力。

　　而現(xiàn)有電視、數(shù)碼影像、家庭音視頻業(yè)務(wù)將歸入消費產(chǎn)品集團。新消費產(chǎn)品集團將通過提升產(chǎn)品創(chuàng)新、競爭力以及運營速度和效率，確保贏利并實現(xiàn)可持續(xù)增長。新的消費產(chǎn)品集團還將集中資源在新興市場的進一步發(fā)展和增長。

　　除了組建兩大業(yè)務(wù)集團外，索尼還新建了兩個跨公司部門——共通軟件與技術(shù)平臺及生產(chǎn)、物流、采購平臺，旨在保證索尼網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)品和服務(wù)能在一個共通的用戶界面無縫連接，并以一種快速、低成本和高效的方式到達顧客。

　　“這一重組將使索尼轉(zhuǎn)型為一家由新一代領(lǐng)導(dǎo)團隊堅強領(lǐng)導(dǎo)的，更加創(chuàng)新、融合和靈活的全球化公司。加速四年前開始的公司改革，使各部門共同協(xié)作，在全球重獲領(lǐng)導(dǎo)地位，創(chuàng)建輝煌。”斯金格在公布重組計劃時說。

　　為了保證重組計劃能順利實施，斯金格還打破日本企業(yè)的保守傳統(tǒng)，提拔了 4 名年齡分別為 40 多歲和 50 多歲——按照日本的標準，屬于相對年輕——會講英語的日本高管來負責(zé)這兩大業(yè)務(wù)集團。斯金格稱他們?yōu)?ldquo;四劍客”。[next]

　　一個“互聯(lián)網(wǎng)化”的索尼

　　上述計劃一宣布，《世界經(jīng)濟學(xué)人》便撰文刻薄地稱這些舉措為“絕望之舉”。

　　的確是這樣的。蘋果公司用硬件打造平臺，再用內(nèi)容來帶動硬件銷售的戰(zhàn)略曾經(jīng)走出了一條成功的道路，但是與蘋果公司硬件產(chǎn)品30%的利潤率相比，索尼的產(chǎn)品利潤率只有10%左右。