他是你從未聽說過的最有影響力的商業(yè)領(lǐng)袖。他提出的流程再造、知識管理、企業(yè)體系影響商界整整25年。正像他欣然承認(rèn)的，這些管理思想的創(chuàng)新對商界產(chǎn)生了巨大的影響，盡管他從未贏得另兩位核心人物邁克·哈默與詹姆斯·錢皮那樣的聲譽(yù)。
托馬斯·達(dá)文波特，巴布森學(xué)院管理學(xué)教授、埃森哲戰(zhàn)略變革研究前主任，最早撰寫了關(guān)于流程再造和知識管理的文章。后來，他開始探索商業(yè)創(chuàng)新思想的本質(zhì)。達(dá)文波特在某種意義上成為了過去20年不斷涌現(xiàn)的商業(yè)理念的最好總結(jié)者。達(dá)文波特和Laurence Prusak 和H. James Wilson一起研究和理念有關(guān)的重要問題：理念從何而來？大企業(yè)里誰是理念的倡導(dǎo)者？在謹(jǐn)小慎微的商業(yè)環(huán)境里，如何把這些新理念付諸實(shí)現(xiàn)？這三個(gè)人把他們的研究放進(jìn)了《最優(yōu)理念：創(chuàng)造和利用最好的管理思想》（哈佛商學(xué)院出版社，2003）一書里。在《快速企業(yè)》對他進(jìn)行的內(nèi)容廣泛的采訪中，他提出了以理念取勝的8點(diǎn)行動(dòng)戰(zhàn)略。
公司不僅需要斗智也需要斗勇
今天的企業(yè)要超越和打敗競爭對手，就必須首先在思想上領(lǐng)先。公司要以理念取勝。西屋（Westinghouse）公司和通用電氣的不同命運(yùn)就是最好的注解。
當(dāng)然，西屋也有產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)文化：收音機(jī)、核能、氣閘和很多其他很多神奇的發(fā)明就出自西屋之手。但是它的管理文化就太封閉太狹隘了。邁克爾·喬丹于1993年接任該公司的CEO時(shí)，他很吃驚地發(fā)現(xiàn)只有寥寥的幾個(gè)人圍坐在冷飲水機(jī)旁邊討論新的商業(yè)理念。創(chuàng)新與否取決于他們的思想：“我們是應(yīng)該繼續(xù)做下去還是把企業(yè)賣掉？”盡管有了這么多的產(chǎn)品創(chuàng)新，西屋還是沒有逃脫被收購的命運(yùn)。
相反，通用電氣公司——甚至在杰克·韋爾奇接任CEO之前——已經(jīng)是一架制造理念的機(jī)器。最主要的例子就是通用電氣幾個(gè)重要的商業(yè)理念如六西格瑪、數(shù)字化等都執(zhí)行得相當(dāng)好。一旦理念成為企業(yè)的創(chuàng)新思維，它就會(huì)融入企業(yè)管理的骨髓。這些關(guān)鍵的創(chuàng)舉至少由一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)每月監(jiān)督和討論一次。通用電氣通常不僅僅限于討論理念，而且嚴(yán)格執(zhí)行貫徹理念。最后的結(jié)果我們都知道：通用電氣爬上了行業(yè)之巔。
偉大的理念都由3個(gè)關(guān)鍵的元素組成
所有偉大的理念都具備3個(gè)商業(yè)目標(biāo)中的一個(gè)：提高效率、增強(qiáng)效力、產(chǎn)品或流程的創(chuàng)新。在某種意義上，這三者已經(jīng)把所有的可能性概括其中。做事正確、做正確的事或者嘗試新鮮的事。流程再造能夠同時(shí)滿足這三個(gè)目標(biāo)，但是人們只是利用流程再造來提高效率，于是大大制約了流程再造釋放更大的能量和價(jià)值。
電子商務(wù)很好地融合這三個(gè)元素，這就是這個(gè)電子商務(wù)理念能夠長久存活的原因。電子商務(wù)曾經(jīng)因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟(jì)的爆發(fā)而遭受重創(chuàng)。但是后來因?yàn)樗鉀Q了效率的問題而再次發(fā)展壯大。到12月中旬為止，通過網(wǎng)絡(luò)零售的銷售業(yè)績比上一年增加了42%。所有的這一切都證明了電子商務(wù)的理念具有相當(dāng)巨大的威力：盡管在泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代時(shí)期，電子商務(wù)產(chǎn)生了很多的負(fù)面影響，但是它仍然在很多企業(yè)得到了蓬勃發(fā)展。
新理念源于現(xiàn)有的理念
每個(gè)偉大的理念都會(huì)受到現(xiàn)存理念的質(zhì)疑和反對。流程再造的關(guān)鍵元素早就存在了，只是從來沒有被進(jìn)行組合。但是理念的實(shí)踐者千萬不要以為下一個(gè)偉大的理念都是其他現(xiàn)有理念的重新排列組合。理念的銷售者需要應(yīng)對的一個(gè)緊張形勢就是需要引起人們的注意。創(chuàng)新就需要新鮮和刺激。但是他們還必須用負(fù)責(zé)的態(tài)度來談?wù)摾砟睿寗e人明白理念的得來是非常不容易的。
我寫了流程再造的第一篇文章和第一本書，但卻不是最暢銷的文章和書籍。為什么呢？我想告訴大家我已經(jīng)很厭倦在學(xué)術(shù)上備受景仰帶來的負(fù)擔(dān)。我的文章、書籍和后來出現(xiàn)的文章、書籍相比，少了很多浪漫和革新精神。邁克·哈默把自己的文章冠名為《流程再造工作：不是自動(dòng)，廢除》而我的標(biāo)題是《新的工業(yè)流程》（明確地告訴你文章在講述什么內(nèi)容）。邁克·哈默與詹姆斯·錢皮很善于把自己的理念推向市場。但是他們在幫助人們把理念付諸實(shí)施上并不是很成功。最終導(dǎo)致了流程再造理念的失敗。
創(chuàng)新來自于第一線，但最終由高層拿主意
過去，惠普公司的領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)基層員工大膽創(chuàng)新。質(zhì)量理念是由公司的日本分部提出的，惠普是質(zhì)量的早期采納者。變革管理、流程再造、物流都是惠普的首創(chuàng)，于是惠普得到了新創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室的美譽(yù)。當(dāng)惠普提倡知識管理的時(shí)候，我曾經(jīng)問過惠普公司的前CEO Lew Platt，他是否對這個(gè)理念感興趣。他說無人感興趣。他們在商業(yè)部門的層面上追求這個(gè)理念，然后他們想了一些方法在各個(gè)部門之間共享這個(gè)理念。一個(gè)理念是否真的經(jīng)得起考驗(yàn)就看全公司的員工——不僅僅是CEO被這個(gè)理念所吸引。
現(xiàn)在，我了解到惠普公司現(xiàn)在更加等級森嚴(yán)。如果某個(gè)理念沒有得到CEO的認(rèn)可，這個(gè)理念就不會(huì)在企業(yè)生根發(fā)芽。在這樣的環(huán)境里，理念的實(shí)踐者真正需要明白變化的刺激因素是什么，以確保理念能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的重視。
