在比亞迪，王傳福一直實(shí)施著“人本管理”的理念。他尊重人才，給下屬機(jī)會(huì)，并盡最大可能給員工創(chuàng)造發(fā)展的平臺(tái)。王傳福認(rèn)為“知識(shí)信息和人才是企業(yè)的戰(zhàn)略資源”。

　　在如今競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，在新的生產(chǎn)方式下，企業(yè)迫切要求統(tǒng)一使用其所擁有的各種資源，簡(jiǎn)化流程，優(yōu)化組織實(shí)體，強(qiáng)調(diào)“人”是諸因素中最重要的因素，以人為中心，實(shí)現(xiàn)人與技術(shù)相互結(jié)合的路線，這就把人本管理擺在了首要位置。在這點(diǎn)上，王傳福有著先見(jiàn)之明，并把人與各種資源的組合發(fā)揮得淋漓盡致。

　　“我有3萬(wàn)名中國(guó)的工程師，這和3萬(wàn)名美國(guó)的工程師，成本會(huì)是一樣嗎?這個(gè)世界就這么不公平。但他們的價(jià)值、創(chuàng)造力可以說(shuō)幾乎一樣，甚至中國(guó)人比美國(guó)人還強(qiáng)一點(diǎn)，中國(guó)人不像美國(guó)人要享受生活，中國(guó)人是工作第一。因此，我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)家很幸運(yùn)，上帝照顧了我們，把這么優(yōu)惠的東西放到我們這邊來(lái)。但是，我們?yōu)槭裁锤悴贿^(guò)他們?因?yàn)槲覀冞^(guò)去只懂管工人，不懂怎么把工程師組織起來(lái)。‘中國(guó)制造’今后的優(yōu)勢(shì)還很大，關(guān)鍵是利用好中國(guó)的高級(jí)人才和低級(jí)人才，讓其淋漓盡致地發(fā)揮。”王傳福如是說(shuō)。

　　王傳福所謂的萬(wàn)人工程師隊(duì)伍，大都是剛畢業(yè)不久的年輕大學(xué)生。他不迷信海歸專家，也不喜歡請(qǐng)“空降兵”，他更喜歡用自己培養(yǎng)的大學(xué)生：“中國(guó)的學(xué)生多聰明，他們?nèi)钡闹皇菣C(jī)會(huì)。”王傳福的用人觀不僅是說(shuō)出來(lái)，而且是表現(xiàn)在實(shí)際的工作中�，F(xiàn)在王傳福直接領(lǐng)導(dǎo)的7個(gè)副總裁中，絕大部分是從學(xué)校一畢業(yè)就進(jìn)入比亞迪的，比亞迪汽車銷售總經(jīng)理夏治冰就是其中的一個(gè)代表。

　　比亞迪汽車銷售總經(jīng)理夏治冰是1998年北京大學(xué)金融專業(yè)的畢業(yè)生。他還清楚地記得，那一年王傳福親自到北大來(lái)招聘，當(dāng)時(shí)的比亞迪還只是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)，而且企業(yè)人數(shù)不到2000人，可是王傳福就是敢于第一個(gè)吃螃蟹，他是第一個(gè)敢進(jìn)北大招聘的民營(yíng)企業(yè)家。

　　在招聘面試過(guò)后，王傳福請(qǐng)大家吃飯，夏治冰和他的很多同學(xué)還是第一次碰到這樣招聘的企業(yè)，飯桌上王傳福談的全是想怎么把比亞迪做大做強(qiáng)，希望同學(xué)們能參與到這個(gè)事業(yè)中來(lái)。也許是被王傳福的激情感染，很多同學(xué)都紛紛加盟比亞迪。

　　事實(shí)證明，同學(xué)們當(dāng)年的決定是正確的，他們不僅選對(duì)了行業(yè)，也選對(duì)了老板。夏治冰進(jìn)比亞迪后，發(fā)現(xiàn)鋰電池事業(yè)部只有幾十人，他的工號(hào)是第72號(hào)，今天光這個(gè)事業(yè)部就有2.6萬(wàn)人。那一年之后，應(yīng)屆畢業(yè)生開(kāi)始以每年翻幾番的數(shù)量進(jìn)入比亞迪，到2006年，畢業(yè)生的招聘數(shù)量已達(dá)到4000人。

　　王傳福尊重人才，重用人才，剛畢業(yè)的學(xué)生在比亞迪被委以重任。夏治冰進(jìn)入比亞迪的第一個(gè)任務(wù)是為鋰電池事業(yè)部尋找20萬(wàn)的貸款。剛剛走出校門，對(duì)社會(huì)知之甚少，比亞迪又是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小民企，夏治冰在尋找貸款的過(guò)程中四處碰壁。

　　夏治冰沒(méi)能完成公司交給他的第一個(gè)任務(wù)，覺(jué)得很受傷，但他并沒(méi)有停下腳步，而是廣泛地與一些金融機(jī)構(gòu)、銀行聯(lián)系，功夫不負(fù)有心人，直到中國(guó)銀行某個(gè)支行的行長(zhǎng)聽(tīng)了夏治冰的介紹后，看好比亞迪的成長(zhǎng)性，提供了200萬(wàn)的貸款，夏治冰贏得了自己在比亞迪的第一個(gè)自信。

　　在被調(diào)往比亞迪汽車銷售公司之后，夏治冰繼續(xù)沿用著王傳福的用人理念，任用剛剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生組建自己的團(tuán)隊(duì)。他時(shí)刻為新來(lái)的畢業(yè)生搭建發(fā)展和奮斗的舞臺(tái)，正如當(dāng)年他所走過(guò)的路一樣，這些新人的第一個(gè)任務(wù)通常是同一些資產(chǎn)規(guī)模達(dá)數(shù)千萬(wàn)的經(jīng)銷商談合作、做生意。

　　王傳福相信剛畢業(yè)的學(xué)生，并盡最大可能給他們施展才華的機(jī)會(huì)。

　　在比亞迪位于上海松江的汽車工程院，3000多名汽車工程師中，90%是2004年以來(lái)畢業(yè)的年輕大學(xué)生。如果是在國(guó)企，他們首先要擰一年的螺絲釘、清理一年車間才可能開(kāi)始摸車。如果是在外企，可能還只是一個(gè)試車員。但在比亞迪，他們一上來(lái)接觸的就是整車項(xiàng)目，什么核心技術(shù)都能接觸，對(duì)比亞迪的F3、F6核心技術(shù)更是爛熟于心。

　　比亞迪每年在上海外高橋保稅區(qū)花幾千萬(wàn)元購(gòu)買全球最新的車型，讓這些年輕大學(xué)生們來(lái)拆，拆完之后要寫總結(jié)、寫報(bào)告，車子則報(bào)廢。各種新車上市一臺(tái)，買一臺(tái)，其中不乏寶馬、奔馳、保時(shí)捷這樣的名車。一些年輕的研發(fā)人員不敢輕易拆卸新車，特別是名貴車型。王傳福知道了，二話不說(shuō)用鑰匙把自己的進(jìn)口奔馳劃破，然后說(shuō)：“現(xiàn)在你們可以去拆我的車了。”

　　對(duì)于成長(zhǎng)快速、可做領(lǐng)導(dǎo)的年輕人，王傳福認(rèn)為激勵(lì)他們的最有效方式是不斷地為他們提供機(jī)會(huì)，為他們創(chuàng)造新的平臺(tái)。

　　10年中，比亞迪的產(chǎn)品事業(yè)部從不足10個(gè)人迅速擴(kuò)張到20多個(gè)人，這些事業(yè)部的總經(jīng)理中最年輕的只有31歲，1999年大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入比亞迪。

　　王傳福在2002年底籌備眾多事業(yè)部時(shí)這樣許諾：“任何一個(gè)事業(yè)部如果能做到營(yíng)業(yè)額30億元、凈利潤(rùn)5億元的話，就可以從比亞迪股份中拆分出去，單獨(dú)上市，團(tuán)隊(duì)成員將得到巨大的股權(quán)激勵(lì)。”

　　人本管理不僅表現(xiàn)為重視員工和調(diào)動(dòng)員工的積極性，還表現(xiàn)在發(fā)展員工、為員工謀利益等深層次的要求上。實(shí)現(xiàn)信息化過(guò)程中的人本管理，要求全方位、深入地貫徹這些以人為本的思想和要求。

　　如果問(wèn)王傳福：什么事是他創(chuàng)業(yè)13年來(lái)覺(jué)得最難的?他的回答就是如何發(fā)揮人的主動(dòng)性。

　　“在比亞迪，人是每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、每一種戰(zhàn)略打法的最終執(zhí)行者。對(duì)工人，高壓、高薪的結(jié)合可以對(duì)效率起到立竿見(jiàn)影的作用，但對(duì)于知識(shí)結(jié)構(gòu)高、價(jià)值觀和自尊心都很強(qiáng)的工程師這一套是不管用的。只有通過(guò)建立文化認(rèn)同感，讓他們追隨你的理念。”王傳福說(shuō)。