解決新老員工沖突其實并沒有想象的那樣復(fù)雜，重要的是企業(yè)要學(xué)會正視這個矛盾，然后以人性的方式去處理。首先是從心理層面上引導(dǎo)好，二是要解決好老員工的去向問題，三是讓他們自己意識到自己的問題后，與企業(yè)一起去尋求一個合理的解決方式。
新老員工沖突，普遍存在于民營、國有和外資企業(yè)中，只不過，不同類型的企業(yè)有不同的境況，但面臨的尷尬卻是一樣的。國企有國企的難處，民企有民企的憂愁，外企有外企的困難……解決得當(dāng)，企業(yè)可以免卻諸多不必要的內(nèi)耗所造成的損失；處理不好，企業(yè)可能會陷入結(jié)構(gòu)性迷局甚至毫無必要的重大損失。
企業(yè)在規(guī)模較小，實力較弱或人力資源體系不太健全時，往往不會考慮對員工的職業(yè)規(guī)劃與技能培訓(xùn)。因為，在這個階段企業(yè)需要面對的主要矛盾是企業(yè)的生存和發(fā)展問題，其他資源上的調(diào)配矛盾都要讓位于這一主要矛盾，包括人力資源的調(diào)配。當(dāng)一個員工所能創(chuàng)造的價值不符合企業(yè)發(fā)展的要求時，企業(yè)只能選擇直接淘汰員工來保證企業(yè)的生存。
而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就會體現(xiàn)一些除了經(jīng)濟(jì)價值之外的社會道義、企業(yè)文化帶來的其他價值導(dǎo)向等等。在這個階段，企業(yè)面臨的是做大做強的誘惑，而在壯大的過程中，一些曾經(jīng)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，高忠誠度的員工卻往往跟不上企業(yè)前進(jìn)的腳步。這些員工或者是先天不足——為企業(yè)出過力，流過汗，但沒有必要的知識背景；又或者是時勢造成——沒有過人的能力閱歷，只是在企業(yè)幼小時身處要職立下功績，此后卻不能進(jìn)一步學(xué)習(xí)來跟上企業(yè)發(fā)展；又或者是已經(jīng)過了職業(yè)生涯的學(xué)習(xí)黃金時——既難以接受新知識新事物，又沒有精力和動力進(jìn)一步學(xué)習(xí)和提高；如此種種，不一而足。
首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)院的徐明博士認(rèn)為，對這些老員工的安置不當(dāng)，很容易給其他員工一些負(fù)面的影響。一是會給一些年輕的員工，感到自己今后也是一樣的命運，從而影響后來者對公司的忠誠度；二是人為地給新老員工帶來職業(yè)發(fā)展的瓶頸，不利于企業(yè)的發(fā)展。
因此，如何妥善解決新老員工之間的沖突，便成為HR面臨的一大難題。
常用的幾種方式
縱觀國內(nèi)企業(yè)在調(diào)和這一沖突時，所采用的方式大多是下述幾種：
一是讓老員工擔(dān)任正職、總攬全局，新員工擔(dān)任副職、扮演執(zhí)行角色。這是目前多數(shù)企業(yè)所采取的處理方式。這種方式的初衷是新老員工能夠共存共處，充分利用老員工的經(jīng)驗與忠誠度，以及新員工的激情與靈氣，形成一對組合實現(xiàn)有效的工作配合。這種方式有一定的風(fēng)險性，一旦老員工不甘屈居幕后、新員工無法忍受老員工的時候，極易激化為劇烈的矛盾。
二是調(diào)崗或輪崗。TCL研究院人力資源經(jīng)理龔新萍認(rèn)為，“如果是一個普通老員工，這個問題并不是很難。難的是管理要職上的老員工。”這類老員工曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出過卓越的貢獻(xiàn)，如今在企業(yè)的管理崗位上，但知識能力已經(jīng)進(jìn)入一個難以突破的瓶頸，如果企業(yè)不能給他們一個合適安置，將變?yōu)槠髽I(yè)很大的隱患。
對這類不能適應(yīng)管理崗位、技術(shù)職位或?qū)χR性要求較高的崗位上的老員工，可采取調(diào)整到要求相對較低的支持性部門或崗位上的方式，在不調(diào)整薪酬的基礎(chǔ)上，調(diào)整老員工的工作職責(zé)與內(nèi)容，把重要的崗位與職責(zé)讓位給新員工避免讓老員工干涉新員工的決策與執(zhí)行。這種方式的難點在于，容易造成老員工的激烈反彈，新員工也會對薪酬的不公平而滋生不滿情緒。
首旅集團(tuán)人力資源部經(jīng)理沙裕豐介紹說，在首旅集團(tuán)內(nèi)部有一個培訓(xùn)中心，設(shè)置了自己的人才公司和一個專門的人才/勞務(wù)市場。把老員工調(diào)到一些支持性部門，或是可以讓他們出來講課，讓他們給新員工進(jìn)行技能上的培訓(xùn)，感覺在自己的職業(yè)生涯中有一些新鮮的東西，反過來促進(jìn)他自身的提升。
三是提供培訓(xùn)機(jī)會，為老員工創(chuàng)造新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。這種方式是將老員工從重要崗位上調(diào)離后，給付相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)費用，將老員工送出培訓(xùn)，經(jīng)過一番深造后，在企業(yè)內(nèi)重新尋找新的位置。
對一些還有一定潛力的老員工可提供個性化的培訓(xùn)，根據(jù)培訓(xùn)效果決定其新的任用。徐明解釋說，這些“老”員工其實所需要的，只是理念，比如過去做人事的，其知識背景架構(gòu)可能對人力資源的認(rèn)識就只停留在人事勞資的概念上。并不會去想很多更重要的事情，像招聘、配置規(guī)劃等現(xiàn)代人力資源管理的新技術(shù)�，F(xiàn)在的問題只是解決他們的理念，需要灌輸或培訓(xùn)給現(xiàn)代人力資源新的理念。
通過培訓(xùn)方式，一方面使老員工暫時離開企業(yè)，給新人留出晉升的空間，另一方面使其再次充電，學(xué)習(xí)新知識、新理念，而根據(jù)培訓(xùn)效果再決定任用，則給他們施加了相當(dāng)?shù)膲毫�，迫使其用心對待培�?xùn)機(jī)會。
四是提供優(yōu)厚的措施，鼓勵老員工離開企業(yè)創(chuàng)業(yè)或另謀他職。徐明認(rèn)為，企業(yè)可選擇一些業(yè)務(wù)，把老員工中的一部分調(diào)過去讓他們來做，給他們提供、認(rèn)購一部分的股份或者讓享有一定的分紅權(quán)，相當(dāng)于公司支持他們再創(chuàng)業(yè)。這樣就把老員工中的一些精英拉出來，讓他們再帶一些老員工到下面去進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。
如華為公司在上世紀(jì)90年代末，就曾出臺鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)的優(yōu)惠政策，提供資金、設(shè)備、資源等為老員工創(chuàng)業(yè)提供支持，鼓勵他們出去創(chuàng)業(yè)，從而為新員工的職業(yè)發(fā)展讓出機(jī)會。用友集團(tuán)也曾采取過類似的鼓勵措施。
五是設(shè)置虛職。如提拔老員工為企業(yè)的副總裁來輔助CEO制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，這樣不僅滿足了老員工的心理預(yù)期，也能發(fā)揮老員工的經(jīng)驗特長。徐明博士建議，企業(yè)不妨“可以成立一些監(jiān)察委員會性質(zhì)的部門。把一些老員工都送到那里去，讓他們行使監(jiān)督和建議職能�？梢越o他們設(shè)立一些名頭叫他們專家或顧問，讓他們來對決策進(jìn)行建議和幫助。這樣的一些過渡部門存在的時間不會很長，主要是針對一些年齡比較大的，對企業(yè)非常忠誠的元老員工，但他們的意見只能向公司的CEO提出，沒有權(quán)力干涉具體的工作，不能干涉正常的生產(chǎn)經(jīng)營。主要目的是為了給新人提供出崗位，騰出位置。薪酬可以稍微提升，這個提升的成本可以來自于對新人的預(yù)期，認(rèn)為他們能做得更好，企業(yè)今后的運營能有更好的預(yù)期。這樣也可以讓老員工們可以得到放棄權(quán)利的些許補償”。
