解決新老員工沖突其實并沒有想象的那樣復雜，重要的是企業(yè)要學會正視這個矛盾，然后以人性的方式去處理。首先是從心理層面上引導好，二是要解決好老員工的去向問題，三是讓他們自己意識到自己的問題后，與企業(yè)一起去尋求一個合理的解決方式。

　　新老員工沖突，普遍存在于民營、國有和外資企業(yè)中，只不過，不同類型的企業(yè)有不同的境況，但面臨的尷尬卻是一樣的。國企有國企的難處，民企有民企的憂愁，外企有外企的困難……解決得當，企業(yè)可以免卻諸多不必要的內耗所造成的損失；處理不好，企業(yè)可能會陷入結構性迷局甚至毫無必要的重大損失。

　　企業(yè)在規(guī)模較小，實力較弱或人力資源體系不太健全時，往往不會考慮對員工的職業(yè)規(guī)劃與技能培訓。因為，在這個階段企業(yè)需要面對的主要矛盾是企業(yè)的生存和發(fā)展問題，其他資源上的調配矛盾都要讓位于這一主要矛盾，包括人力資源的調配。當一個員工所能創(chuàng)造的價值不符合企業(yè)發(fā)展的要求時，企業(yè)只能選擇直接淘汰員工來保證企業(yè)的生存。

　　而當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就會體現(xiàn)一些除了經(jīng)濟價值之外的社會道義、企業(yè)文化帶來的其他價值導向等等。在這個階段，企業(yè)面臨的是做大做強的誘惑，而在壯大的過程中，一些曾經(jīng)為企業(yè)做出貢獻，高忠誠度的員工卻往往跟不上企業(yè)前進的腳步。這些員工或者是先天不足——為企業(yè)出過力，流過汗，但沒有必要的知識背景；又或者是時勢造成——沒有過人的能力閱歷，只是在企業(yè)幼小時身處要職立下功績，此后卻不能進一步學習來跟上企業(yè)發(fā)展；又或者是已經(jīng)過了職業(yè)生涯的學習黃金時——既難以接受新知識新事物，又沒有精力和動力進一步學習和提高；如此種種，不一而足。

　　首都經(jīng)濟貿易大學勞動經(jīng)濟學院的徐明博士認為，對這些老員工的安置不當，很容易給其他員工一些負面的影響。一是會給一些年輕的員工，感到自己今后也是一樣的命運，從而影響后來者對公司的忠誠度；二是人為地給新老員工帶來職業(yè)發(fā)展的瓶頸，不利于企業(yè)的發(fā)展。

　　因此，如何妥善解決新老員工之間的沖突，便成為HR面臨的一大難題。

　　常用的幾種方式

　　縱觀國內企業(yè)在調和這一沖突時，所采用的方式大多是下述幾種：

　　一是讓老員工擔任正職、總攬全局，新員工擔任副職、扮演執(zhí)行角色。這是目前多數(shù)企業(yè)所采取的處理方式。這種方式的初衷是新老員工能夠共存共處，充分利用老員工的經(jīng)驗與忠誠度，以及新員工的激情與靈氣，形成一對組合實現(xiàn)有效的工作配合。這種方式有一定的風險性，一旦老員工不甘屈居幕后、新員工無法忍受老員工的時候，極易激化為劇烈的矛盾。

　　二是調崗或輪崗。TCL研究院人力資源經(jīng)理龔新萍認為，“如果是一個普通老員工，這個問題并不是很難。難的是管理要職上的老員工。”這類老員工曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出過卓越的貢獻，如今在企業(yè)的管理崗位上，但知識能力已經(jīng)進入一個難以突破的瓶頸，如果企業(yè)不能給他們一個合適安置，將變?yōu)槠髽I(yè)很大的隱患。

　　對這類不能適應管理崗位、技術職位或對知識性要求較高的崗位上的老員工，可采取調整到要求相對較低的支持性部門或崗位上的方式，在不調整薪酬的基礎上，調整老員工的工作職責與內容，把重要的崗位與職責讓位給新員工避免讓老員工干涉新員工的決策與執(zhí)行。這種方式的難點在于，容易造成老員工的激烈反彈，新員工也會對薪酬的不公平而滋生不滿情緒。

　　首旅集團人力資源部經(jīng)理沙裕豐介紹說，在首旅集團內部有一個培訓中心，設置了自己的人才公司和一個專門的人才/勞務市場。把老員工調到一些支持性部門，或是可以讓他們出來講課，讓他們給新員工進行技能上的培訓，感覺在自己的職業(yè)生涯中有一些新鮮的東西，反過來促進他自身的提升。

　　三是提供培訓機會，為老員工創(chuàng)造新的職業(yè)發(fā)展機會。這種方式是將老員工從重要崗位上調離后，給付相當?shù)呐嘤栙M用，將老員工送出培訓，經(jīng)過一番深造后，在企業(yè)內重新尋找新的位置。

　　對一些還有一定潛力的老員工可提供個性化的培訓，根據(jù)培訓效果決定其新的任用。徐明解釋說，這些“老”員工其實所需要的，只是理念，比如過去做人事的，其知識背景架構可能對人力資源的認識就只停留在人事勞資的概念上。并不會去想很多更重要的事情，像招聘、配置規(guī)劃等現(xiàn)代人力資源管理的新技術。現(xiàn)在的問題只是解決他們的理念，需要灌輸或培訓給現(xiàn)代人力資源新的理念。

　　通過培訓方式，一方面使老員工暫時離開企業(yè)，給新人留出晉升的空間，另一方面使其再次充電，學習新知識、新理念，而根據(jù)培訓效果再決定任用，則給他們施加了相當?shù)膲毫�，迫使其用心對待培訓機會。

　　四是提供優(yōu)厚的措施，鼓勵老員工離開企業(yè)創(chuàng)業(yè)或另謀他職。徐明認為，企業(yè)可選擇一些業(yè)務，把老員工中的一部分調過去讓他們來做，給他們提供、認購一部分的股份或者讓享有一定的分紅權，相當于公司支持他們再創(chuàng)業(yè)。這樣就把老員工中的一些精英拉出來，讓他們再帶一些老員工到下面去進行二次創(chuàng)業(yè)。

　　如華為公司在上世紀90年代末，就曾出臺鼓勵內部員工創(chuàng)業(yè)的優(yōu)惠政策，提供資金、設備、資源等為老員工創(chuàng)業(yè)提供支持，鼓勵他們出去創(chuàng)業(yè)，從而為新員工的職業(yè)發(fā)展讓出機會。用友集團也曾采取過類似的鼓勵措施。

　　五是設置虛職。如提拔老員工為企業(yè)的副總裁來輔助CEO制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，這樣不僅滿足了老員工的心理預期，也能發(fā)揮老員工的經(jīng)驗特長。徐明博士建議，企業(yè)不妨“可以成立一些監(jiān)察委員會性質的部門。把一些老員工都送到那里去，讓他們行使監(jiān)督和建議職能�？梢越o他們設立一些名頭叫他們專家或顧問，讓他們來對決策進行建議和幫助。這樣的一些過渡部門存在的時間不會很長，主要是針對一些年齡比較大的，對企業(yè)非常忠誠的元老員工，但他們的意見只能向公司的CEO提出，沒有權力干涉具體的工作，不能干涉正常的生產(chǎn)經(jīng)營。主要目的是為了給新人提供出崗位，騰出位置。薪酬可以稍微提升，這個提升的成本可以來自于對新人的預期，認為他們能做得更好，企業(yè)今后的運營能有更好的預期。這樣也可以讓老員工們可以得到放棄權利的些許補償”。