學(xué)習(xí)目標(biāo)
了解價(jià)值創(chuàng)新邏輯與傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯的區(qū)別，學(xué)習(xí)將價(jià)值創(chuàng)新邏輯運(yùn)用到企業(yè)在市場上的產(chǎn)品，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高速增長。
思考題
1. 設(shè)想如果忘記自己已經(jīng)熟知的一切，包括現(xiàn)有的規(guī)則、慣例和行業(yè)的傳統(tǒng)，如果企業(yè)重新開始該如何去做。
2. 列出行業(yè)的狀況，顧客的需求。思考以下4個(gè)問題：（1）本行業(yè)被賦予 的要素中，哪種要素是應(yīng)該取消的？（2） 哪些要素應(yīng)該削減到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下？（3）哪些要素應(yīng)該提升到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？（4）哪些要素是從未提供過而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？
3. 利用開拓者—游牧者—定居者地圖評估和規(guī)劃公司現(xiàn)在和未來的業(yè)務(wù)組合。
在不斷升級的激烈競爭中，有利潤的增長成為許多公司所面對的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。為什么有些公司實(shí)現(xiàn)了收入和利潤的持續(xù)快速增長？通過對這些高速增長公司及其不太成功的競爭者進(jìn)行5年的研究之后，我們發(fā)現(xiàn)答案在于它們各自制定的戰(zhàn)略思路。在戰(zhàn)略制定過程中，問題的差異不是經(jīng)理們選擇的分析工具或者是計(jì)劃模式，而是公司對于戰(zhàn)略基本的、內(nèi)在的設(shè)想的不同。不太成功的公司選擇了一種傳統(tǒng)的方法：它們的戰(zhàn)略思想就是在競爭中居于領(lǐng)先地位。與此相反，高增長的公司不關(guān)心如何戰(zhàn)勝或打敗它們的競爭對手，它們通過使用我們稱之為價(jià)值創(chuàng)新的一種戰(zhàn)略邏輯，力求使其競爭者不再成為競爭者。
萎縮行業(yè)中的金礦
〔案例一：
伯特克雷茲公司—提供非同尋常的經(jīng)歷
考察伯特克雷茲，一家經(jīng)營電影院的比利時(shí)公司。從20世紀(jì)60年代到80年代，比利時(shí)的電影放映業(yè)逐步衰退。在錄像帶和衛(wèi)星、有線電視的沖擊下，比利時(shí)人均去電影院的次數(shù)從每年8次下降到每年兩次。到80年代，許多電影院被迫關(guān)閉。
剩下的電影院老板發(fā)現(xiàn)，他們在一個(gè)不斷縮小的市場上互相競爭。所有人都采取相同的行動，他們把電影院隔成擁有多達(dá)10個(gè)屏幕的多個(gè)小放映廳，放寬了電影放映的限制以吸引各層次的觀眾，擴(kuò)大食物和飲料的服務(wù)，同時(shí)增加電影放映次數(shù)。
當(dāng)伯特克雷茲在1988年創(chuàng)造了金寶利斯后，那些試圖發(fā)掘現(xiàn)有資產(chǎn)潛力的方法就不再有用了。金寶利斯不是普通的電影院，也不是多幕電影院，而是世界上第一個(gè)擁有25個(gè)屏幕和7600個(gè)座位的超級影院。通過提供給觀眾一種非同尋常的經(jīng)歷，金寶利斯在布魯塞爾第一年就贏得了市場份額的50%，并且擴(kuò)大了大約40%的市場份額。今天，許多比利時(shí)人不再說晚上去看電影，而是說去金寶利斯。
讓我們考察一下金寶利斯和其他比利時(shí)影院的區(qū)別。典型的比利時(shí)多幕影院只有很小的空間 ，僅僅100個(gè)座位，7米×5米的屏幕，35毫米的放映設(shè)備。金寶利斯卻擁有將近700個(gè)座位，座位之間的空間很大，當(dāng)有人出入時(shí)觀眾無需移動。伯特克雷茲安裝了特大的、擁有獨(dú)立扶手的座椅，并將地面設(shè)計(jì)成一個(gè)大斜坡以保證每個(gè)人都不會被擋住視線。在金寶利斯，屏幕為29米×10米大，并且都安放在各自的基座上，避免聲波從一個(gè)屏幕傳到另一個(gè)屏幕。許多放映廳擁有70毫米的放映設(shè)備和現(xiàn)代化的音響設(shè)備。并且伯特克雷茲還向這個(gè)行業(yè)的傳統(tǒng)觀念(強(qiáng)調(diào)最佳的、市中心房地產(chǎn)對電影院的重要性)提出了挑戰(zhàn)，它們將金寶利斯建在離市中心有15分鐘路程的環(huán)布魯塞爾的公路上。顧客可以將車免費(fèi)停在寬大而照明良好的停車場里。為了解決布魯塞爾大多數(shù)觀眾的一個(gè)主要問題—匱乏而又昂貴的停車位，公司準(zhǔn)備放棄步行的觀眾。
因?yàn)槌売霸旱母拍罱o它們帶來了該行業(yè)中最低的成本結(jié)構(gòu)，伯特克雷茲得以在不增加票價(jià)的情況下提供這樣非同尋常的影院服務(wù)。在金寶利斯，平均裝一個(gè)座位的成本大約是7萬比利時(shí)法郎，比一般的布魯塞爾影院少一半多。為什么？超級影院地處郊區(qū)，地價(jià)很便宜，它的規(guī)模給它帶來采購方面的經(jīng)濟(jì)性、與電影發(fā)行公司討價(jià)還價(jià)的余地以及更高的總利潤，一個(gè)中央售票大廳服務(wù)于25個(gè)放映廳，金寶利斯實(shí)現(xiàn)了在人力和費(fèi)用上的經(jīng)濟(jì)效益。另外，公司幾乎不花廣告費(fèi)，因?yàn)樗膬r(jià)值創(chuàng)新產(chǎn)生了良好的口碑。
在這個(gè)一般認(rèn)為沒有吸引力的行業(yè)中，金寶利斯實(shí)現(xiàn)了令人驚奇的增長和利潤。由于金寶利斯的存在，現(xiàn)在比利時(shí)的電影觀眾經(jīng)常去影院，就連從未去過電影院的人也被吸引來了。與打敗競爭者爭奪目標(biāo)市場份額的做法不同，伯特克雷茲擺脫了競爭。
為什么比利時(shí)的其他影院沒有抓住這個(gè)機(jī)會呢？大多數(shù)經(jīng)營者都在或明或暗地沿著這一思路考慮：行業(yè)在萎縮，因此我們不應(yīng)該再做大的投資——尤其是在固定資產(chǎn)上。但是，如果我們在每一個(gè)競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上都超過我們的對手，就可以改善我們的業(yè)績。我們必須有更好的影片，更好的服務(wù)和更好的市場銷售。
伯特克雷茲尊崇的是不同的戰(zhàn)略邏輯。公司的出發(fā)點(diǎn)不僅僅是使顧客在影院的感受勝過對手，而且使顧客得到完全不同的和不可抗拒的感受。公司將自己看成是一個(gè)剛進(jìn)入市場的新手，期望通過關(guān)注大眾的共同需要來盡力滿足電影觀眾的要求。為了給絕大多數(shù)觀眾一系列他們自己也評價(jià)很高的服務(wù)，公司放棄了傳統(tǒng)的對于影院的看法。并且公司在做這些的同時(shí)也降低了成本。這就是價(jià)值創(chuàng)新背后的邏輯。
創(chuàng)造新的價(jià)值曲線
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯與價(jià)值創(chuàng)新邏輯的區(qū)別在于戰(zhàn)略的5個(gè)基本方面。這些區(qū)別決定了經(jīng)營者提出什么樣的問題，他們追尋什么樣的機(jī)會以及他們?nèi)绾卫斫怙L(fēng)險(xiǎn)。
案例二：
阿高公司—增加顧客最需要的服務(wù)
怎樣把創(chuàng)新者的邏輯變成企業(yè)在市場上的產(chǎn)品呢？我們考察了阿高的案例。在上世紀(jì)80年代中期，法國的廉價(jià)旅館業(yè)非常不景氣，能力過剩。阿高的兩位主席，保羅·杜布魯爾（Paul Dubrule） 和杰拉德·佩利森（Gerard Pelisson）要求公司的管理層為顧客創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值躍升，管理者被要求忘記他們所熟知的一切，包括現(xiàn)有的規(guī)則、慣例和行業(yè)的傳統(tǒng)。經(jīng)理們被迫回答如果阿高重新開始該如何去做的問題。
當(dāng)阿高推出I號計(jì)劃（Formule I，一系列便宜的旅館）時(shí)，在廉價(jià)旅館業(yè)中存在兩個(gè)不同的市場層次：第一個(gè)層次包括無星級和一星級旅館，每個(gè)房間每夜的平均價(jià)格是60～90法郎，顧客完全是沖著低價(jià)而來；另一個(gè)層次是二星級旅館，每個(gè)房間每夜的平均價(jià)格是200 法郎，這些稍微貴一些的旅館通過提供比無星級和一星級旅館更好的住宿環(huán)境來吸引顧客。人們希望能夠物有所值：要么多花錢得到一晚舒適的睡眠；要么少付錢而忍受劣質(zhì)的床和噪音。
