阿高的管理者從確定所有廉價(jià)旅館(無星、一星和二星)顧客的共同需要開始：以低廉的價(jià)格獲得一夜良好的睡眠。根據(jù)這一廣泛的共同需要，阿高的管理者看到了克服行業(yè)強(qiáng)迫顧客作出讓步的機(jī)會。他們向自己提出了以下4個(gè)問題：
● 本行業(yè)被賦予的要素中，哪種要素是應(yīng)該取消的？
● 哪些要素應(yīng)該削減到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下？
● 哪些要素應(yīng)該提升到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？
● 哪些要素是從未提供過而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？
第一個(gè)問題迫使管理者去考慮公司所競爭的要素是否確實(shí)能給顧客提供價(jià)值。通常這些要素被認(rèn)為是天賦的，盡管它們沒有價(jià)值甚至?xí)档蛢r(jià)值。有時(shí)顧客的價(jià)值發(fā)生了根本性的改變，但是企業(yè)卻仍然一個(gè)個(gè)緊盯著行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不會因此而有所行動(dòng)，甚至不會察覺這種變化。第二個(gè)問題迫使管理者確定是否為了在競爭中對抗和取勝，使自己的產(chǎn)品和服務(wù)在功能設(shè)計(jì)方面過剩。第三個(gè)問題迫使管理者發(fā)現(xiàn)并取消本行業(yè)強(qiáng)迫顧客作出的妥協(xié)。第四個(gè)問題幫助管理者打破現(xiàn)有的行業(yè)界限，去發(fā)現(xiàn)全新的能給顧客帶來價(jià)值的源泉。
在回答這些問題的過程中，阿高提出了旅館業(yè)的一個(gè)新概念，從而導(dǎo)致Ⅰ號計(jì)劃的推出。首先，公司取消了諸如高消費(fèi)的餐館和吸引人的休息室這些標(biāo)準(zhǔn)酒店的特色。阿高認(rèn)為就算會失去一部分顧客，但沒有了這些設(shè)施，大多數(shù)人仍會入住。
阿高的經(jīng)理們相信廉價(jià)旅館對顧客的服務(wù)在別的方面同樣也有些過度。在這一點(diǎn)上，Ⅰ號計(jì)劃比許多無星旅館所提供的要少。例如，只有在旅館入住和離店的高峰時(shí)間，才會使用大堂接待員，在其他時(shí)間，顧客使用的是自動(dòng)答錄機(jī)。在Ⅰ號計(jì)劃中，旅館的房間很小，只有一張床和很少的必需品(沒有文具、桌子或者裝飾。代替壁櫥和鏡櫥的是一些架子和房間角落的衣竿。房間本身是由工廠生產(chǎn)的組合模塊組合而成的)。這個(gè)方法帶來了生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、高品質(zhì)的質(zhì)量控制和良好的隔音能力。
Ⅰ號計(jì)劃給阿高帶來了相當(dāng)大的成本優(yōu)勢，公司建造一間房間的平均成本減少了一半。企業(yè)的人力資源成本從占銷售收入的35%～25%(行業(yè)平均水平)下降到23%～20%。節(jié)省的成本使阿高得以改善顧客最看重的服務(wù)，使其遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過法國一般的二星級旅館的水平，但其價(jià)格僅比一星級旅館略高一些。
顧客對阿高的價(jià)值創(chuàng)新給予很高的評價(jià)。公司不僅吸引了法國廉價(jià)旅館的大部分顧客，而且擴(kuò)大了市場。從卡車司機(jī)——以前他們通常睡在自己的車?yán)�，到只需幾個(gè)小時(shí)休息時(shí)間的商人，新的顧客被廉價(jià)旅館吸引而來。Ⅰ號計(jì)劃擺脫了競爭。根據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)，Ⅰ號計(jì)劃在法國的市場份額比排在其后的5個(gè)旅館所占市場份額的總額還大。
阿高放棄行業(yè)傳統(tǒng)邏輯的結(jié)果可以從我們稱之為價(jià)值曲線的示意圖中看出。價(jià)值曲線描述的是一個(gè)公司相對于該行業(yè)關(guān)鍵性成功要素的業(yè)績表現(xiàn)。依據(jù)競爭的傳統(tǒng)邏輯，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值曲線遵循一個(gè)基本的形狀。對手們試圖通過提供比對方多一些的服務(wù)來提高價(jià)值，但是大多數(shù)都不會改變曲線的形狀。
案例三：
SAP—放棄顧客的需求差異
像阿高一樣，所有我們研究過的高增長公司基本上都創(chuàng)造了新的非同尋常的價(jià)值曲線，它們通過淘汰某些要素，創(chuàng)建某些要素以及將某些要素減少或者提升到行業(yè)前所未有的水平的組合應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值曲線的突破。以SAP為例，SAP是一個(gè)由5個(gè)來自前IBM的雇員在上世紀(jì)70年代初期在德國的沃爾多夫（Wolldorf）創(chuàng)建的商務(wù)軟件公司，已經(jīng)成為該行業(yè)世界范圍內(nèi)的領(lǐng)袖。直到80年代，商務(wù)應(yīng)用軟件的制作者只關(guān)注對市場進(jìn)行細(xì)分并且為了迎合購買者的需要而定制產(chǎn)品，提供諸如產(chǎn)品管理、后勤、人力資源和工資管理等方面的軟件。
當(dāng)大多數(shù)軟件公司集中精力提高某個(gè)特定應(yīng)用產(chǎn)品的性能時(shí)，SAP將目標(biāo)定位在大多數(shù)購買者。他們并不就顧客的需求差異進(jìn)行競爭，而是尋找顧客在價(jià)值上的重要相同點(diǎn)。公司提出了正確的設(shè)想：對于大多數(shù)顧客來說，高度度身定做的、個(gè)性化的軟件模塊的性能優(yōu)勢都被高估了。這種軟件模塊喪失了集成系統(tǒng)的效率和信息優(yōu)勢，而集成系統(tǒng)允許在公司內(nèi)部進(jìn)行數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)交換。
1979年，SAP推出了R／2——為大型計(jì)算機(jī)主機(jī)設(shè)計(jì)的實(shí)時(shí)集成商務(wù)應(yīng)用軟件。R／2對于主機(jī)的硬件平臺沒有限制，購買者可以利用能得到的最好的硬件，同時(shí)大幅度減少維修成本。最重要的是，R／2在精確度和效率上帶來很大的收益，因?yàn)橐粋�(gè)公司只需輸入一次數(shù)據(jù)。同時(shí)R／2也改善了信息傳輸。例如，通過交叉訪問產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，銷售經(jīng)理就可以得知產(chǎn)品什么時(shí)候發(fā)出，為什么會晚到。1992年，SAP通過R／3（為客戶—服務(wù)器市場設(shè)計(jì)的一系列軟件）實(shí)現(xiàn)了新的價(jià)值創(chuàng)新。目前SAP的增長與利潤已經(jīng)超越整個(gè)行業(yè)的水平。
驅(qū)使公司高速增長
一旦一個(gè)公司創(chuàng)造了新的價(jià)值曲線，會發(fā)生什么事呢？競爭者遲早都會企圖進(jìn)行仿制。通常模仿者無處不在，因此，價(jià)值創(chuàng)新者不管自己的意圖有多么美好，最后都有可能陷入一場為了取勝的競爭中，為市場份額所困擾，公司可能陷入傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯的陷阱。如果企業(yè)找不到脫困的方法，那么其價(jià)值曲線的基本形狀可能就開始看起來像對手的曲線形狀了。
因此監(jiān)控價(jià)值曲線可能使一個(gè)公司在從現(xiàn)今的產(chǎn)品中仍然能夠得到巨大利潤的時(shí)候就盯住創(chuàng)新。在一些快速發(fā)展的行業(yè)中，公司必須不斷地革新。在許多其他行業(yè)中，公司可能在一段較長的時(shí)間都能坐享成功之利：一條具有本質(zhì)差異的價(jià)值曲線對于同行來說是很難模仿的，并且由價(jià)值創(chuàng)新帶來的巨大的數(shù)量優(yōu)勢會使模仿者的成本很高。例如金寶利斯、Ⅰ號計(jì)劃都已經(jīng)享有很長時(shí)間無挑戰(zhàn)的統(tǒng)治地位。受提高獨(dú)有競爭力或是追求最新技術(shù)的內(nèi)部壓力驅(qū)動(dòng)，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)公司為了新奇而追求新奇。價(jià)值創(chuàng)新關(guān)系到提供空前的價(jià)值，而不是技術(shù)或是競爭力。這與成為市場第一是不同的。
高級主管們?nèi)绾未龠M(jìn)價(jià)值創(chuàng)新呢？首先，他們必須確定并標(biāo)明公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略邏輯。然后他們必須向它提出挑戰(zhàn)。他們必須停下來考慮整個(gè)行業(yè)現(xiàn)有條件、公司的戰(zhàn)略核心以及戰(zhàn)略方法(對顧客、資產(chǎn)與能力以及產(chǎn)品和服務(wù)的提供)，價(jià)值創(chuàng)新是為了同時(shí)尋求購買者在本質(zhì)上的非凡價(jià)值和降低公司的成本。
對于業(yè)務(wù)多元化公司的經(jīng)理們來說，他們可以利用價(jià)值創(chuàng)新邏輯來確定其業(yè)務(wù)組合中最具前景的增長機(jī)會。
公司的“開拓者”是指那些創(chuàng)造了空前價(jià)值的業(yè)務(wù)。它們是利潤增長最有力的源泉。處于另一個(gè)極端的是“定居者”，其價(jià)值曲線與整個(gè)行業(yè)價(jià)值曲線的基本形狀相吻合。“定居者”一般對公司的增長沒有多大貢獻(xiàn)。“游牧者”的潛力介于兩者之間。這種業(yè)務(wù)通過給顧客多一些或少一些來改變行業(yè)的價(jià)值曲線，但它們并沒有改變價(jià)值曲線的基本形狀。
對于追求增長的管理者來說，一個(gè)有用的嘗試是在開拓者—游牧者—定居者的地圖上規(guī)劃公司現(xiàn)在和未來的業(yè)務(wù)組合。
如果當(dāng)前的業(yè)務(wù)組合和未來計(jì)劃的產(chǎn)品主要由“定居者”構(gòu)成，那么，公司具有一條低增長軌道，并且迫切需要進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新。公司極有可能已經(jīng)陷入競爭陷阱。如果現(xiàn)在與未來計(jì)劃的產(chǎn)品由許多“游牧者”構(gòu)成，那么，可以期望公司能有合理的增長。但是公司沒有發(fā)現(xiàn)它的增長潛力，同時(shí)有被價(jià)值創(chuàng)新者拋棄的危險(xiǎn)。這種嘗試對于那些希望看透今天公司業(yè)績的經(jīng)理們來說是非常有價(jià)值的。收入、利潤率、市場份額和客戶滿意度都是衡量一個(gè)公司現(xiàn)狀的尺度。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想相反，這些尺度不能指出通往未來的路，開拓者—游牧者—定居者地圖可以幫助公司預(yù)測并計(jì)劃未來的增長與利潤，在快速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，這是一項(xiàng)特別艱巨卻又非常重要的任務(wù)。
我們曾經(jīng)研究了全世界大約30個(gè)行業(yè)中的30多家公司，并研究了在利潤與收入方面同時(shí)高速增長的公司和一些業(yè)績相對較差的公司。我們尋求產(chǎn)業(yè)或組織的模式，并且從被認(rèn)為是與一個(gè)公司增長潛力有關(guān)的各個(gè)方面對兩類公司進(jìn)行了比較。非上市公司是否比上市公司增長得更快？所在行業(yè)對公司的總體增長有什么影響？新創(chuàng)企業(yè)是否比老企業(yè)更有優(yōu)勢？年輕且具有創(chuàng)造力的激進(jìn)分子所領(lǐng)導(dǎo)的公司是否比年老經(jīng)理們領(lǐng)導(dǎo)的公司增長得更快？
我們發(fā)現(xiàn)在所有這些因素中，沒有一種因素能夠起到系統(tǒng)的作用。小企業(yè)和大企業(yè)、高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和低技術(shù)產(chǎn)業(yè)、新公司和老公司、上市公司和非上市公司以及來自不同國家的公司都能實(shí)現(xiàn)高速增長。我們發(fā)現(xiàn)，高速增長公司的經(jīng)理們，不管他們來自什么行業(yè)，全部都描繪出被我們稱之為價(jià)值創(chuàng)新的邏輯。而不太成功的公司經(jīng)理們都遵循傳統(tǒng)戰(zhàn)略的邏輯。
通過研究100多家公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，我們發(fā)現(xiàn)86%的業(yè)務(wù)擴(kuò)展是直線擴(kuò)張式的(也就是量的改善)，它們占總收入的62%和總利潤的39%。剩下的14%的業(yè)務(wù)擴(kuò)展(屬于真正的價(jià)值創(chuàng)新)產(chǎn)生了38%的收入和61%的利潤。
