歷史發(fā)展到今天，隨著社會(huì)分工的進(jìn)一步深化，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中出現(xiàn)了新的專門出賣“策對(duì)”而并不在意它用與不用的行當(dāng)，這就是所謂的賣點(diǎn)子，也就是說，將納策與用人分離開來也不是一件十分困難的事。請(qǐng)“外腦”來企業(yè)作一番策劃或者買一個(gè)現(xiàn)成的設(shè)計(jì)方案，然后由自己組織實(shí)施并無不可。在企業(yè)內(nèi)部也是一樣，關(guān)鍵是要擺脫人治的慣性，用制度進(jìn)行管理。納策使用納策的制度，用人使用用人的制度，避免情感糾葛。在通過立項(xiàng)，討論方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)就方案談方案，與此方案由誰提出無關(guān)。以最大限度的減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)為目的，大家都可以橫挑鼻子豎挑眼。需要在兩種方案做出取舍時(shí)，以它們各自能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來利益的大小和可靠程度作為取舍的標(biāo)準(zhǔn)，絕不能循私情。當(dāng)一個(gè)事關(guān)全局的方案被大家認(rèn)可后，就應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)集體的意志，應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用企業(yè)的現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)最佳組合組織實(shí)施，并非一定要由方案的提出者去執(zhí)行，丟開企業(yè)原有的執(zhí)行機(jī)構(gòu)另搞一套。

    在現(xiàn)代企業(yè)中，決策層面與執(zhí)行層面往往有著比較明確的分工，方案的論證是一回事，執(zhí)行又是一回事。一個(gè)方案在決策層面被選擇、通過之后，交由執(zhí)行層面去落實(shí)，可以更好的利用已經(jīng)形成的資源優(yōu)勢(shì)。一般說來，執(zhí)行層面的分工應(yīng)當(dāng)是人盡其才的，“左右臂膀”都不可或缺，不可能因某一個(gè)提出方案后就可以由其中之一全面替代，以偏概全。執(zhí)行層面必須從企業(yè)的整體利益出發(fā)協(xié)調(diào)動(dòng)作，將方案通過過程中的個(gè)人恩怨放在一邊。“左右臂膀”兩相比較，或許有人以某一方面的策劃見長(zhǎng)，另一人更具有協(xié)調(diào)能力，更善于料理事務(wù)。否則，既有的組合不是人浮于事就是組成有缺陷，都是應(yīng)當(dāng)克服的，假如有人是潛在的“傾危之士”，他要另謀高就也不必強(qiáng)留。

    反過來說，企業(yè)的“老總”只有放棄將企業(yè)的發(fā)展寄托于“人治”的企盼，嚴(yán)格用制度納策與用人，打破選用誰的方案就一定要重用誰的思維慣性，才能保證方案醞釀過程中的客觀性，防止內(nèi)部利益相關(guān)者利用方案爭(zhēng)資源、爭(zhēng)地位等不良傾向，將企業(yè)的發(fā)展建立在更為可靠的基礎(chǔ)之上。

    當(dāng)一個(gè)方案被選中，而另一個(gè)方案被淘汰之后，將選中的方案交由被淘汰方案的提出者去執(zhí)行，或者吸納其參與執(zhí)行，在執(zhí)行中發(fā)揮其獨(dú)當(dāng)一面的作用，這并非不可能。因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者，大家有更高層次的共同利益存在，不僅可以求同存異，而且應(yīng)當(dāng)共同致力于企業(yè)的發(fā)展。作為自己提出的方案被否決的執(zhí)行者，畢竟認(rèn)真思考過相關(guān)問題，在執(zhí)行既定方案時(shí)完全有可能給予合理地補(bǔ)充，有利于既定方案的進(jìn)一步完善。更重要的是，這種求同存異的執(zhí)行方式有利于管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，有利于執(zhí)行者積累經(jīng)驗(yàn)，從而提高企業(yè)的執(zhí)行力。如果能達(dá)到這種效果，也就可以更好的理性對(duì)待方案決擇中的沖突，既不至于因人廢言，也不會(huì)出于對(duì)強(qiáng)勢(shì)人物的照顧而接受并不理想的藍(lán)圖，“老總”們也就不會(huì)再為納策與用人的兩難選擇而憂慮了。