一個(gè)老婦人每天站在屋里都抱怨隔壁媳婦的衣服洗得不干凈。這種抱怨持續(xù)下來，老婦人就形成了一種既定的認(rèn)識(shí)：隔壁媳婦永遠(yuǎn)洗不凈衣服。直到有一天女兒回家，幫著老婦人把玻璃擦干凈，老婦人才發(fā)現(xiàn)是自己犯了錯(cuò)誤。但是過一段時(shí)間之后，玻璃又會(huì)臟起來，老婦人的判斷必將再度受到影響。

    領(lǐng)導(dǎo)和員工之間常常出現(xiàn)這種問題。“要想正確地評(píng)價(jià)員工，就必須穿越這層玻璃。”

    企業(yè)家若有所思地說道。

    是什么使這層玻璃存在

    記得國內(nèi)一位知名的學(xué)者曾經(jīng)說過，“中國的人事管理是從皮鞭開始，到文化結(jié)束的。”

    由于歷史遺留下來的等級(jí)秩序劃分和“勞心者治人，勞力者治于人”的等級(jí)界定，使得很多企業(yè)直到今天仍然實(shí)行“人盯人”戰(zhàn)術(shù)。前不久筆者在湖南一家制藥廠做咨詢時(shí)，對(duì)方老總就說到這樣的話“我們的領(lǐng)導(dǎo)盯得過來，上什么新的管理模式完全沒必要。”由此可見，這種以人盯人為特色的皮鞭模式依然在國內(nèi)盛行。通過人盯人來實(shí)行管理，利用處罰實(shí)行激勵(lì)，這就是皮鞭模式的特色。

    皮鞭模式的存在自然意昧著領(lǐng)導(dǎo)的場外監(jiān)督。這種場外監(jiān)督由于缺乏共同的愿景為基礎(chǔ)，最終就常常落實(shí)到皮鞭上面。這就造就了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的隔閡。而這種隔閡又使得領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步遠(yuǎn)離員工。于是久而久之，在領(lǐng)導(dǎo)與員工之間就不得不放上一塊玻璃。

    玻璃存在的另一個(gè)原因來自于溝通不暢。這有時(shí)是因?yàn)橹袑拥膮f(xié)調(diào)不力，但是大多數(shù)時(shí)候是因?yàn)槠髽I(yè)文化上出現(xiàn)問題。

    我們知道企業(yè)文化的健康首先來自于清晰的企業(yè)政治和明確的企業(yè)戰(zhàn)略。但是這兩個(gè)方面卻常常是中國企業(yè)所缺乏的。因此，中國企業(yè)的文化就常常是個(gè)難以治愈的痼疾。

    企業(yè)文化不健康造成內(nèi)部亞文化的普遍存在，從而使得內(nèi)部勢(shì)力劃分，信息人為封鎖。盡管企業(yè)盈利亟須信息支持，但是信息卻被隨意地封存在不同的角落。在這樣的企業(yè)中常常出現(xiàn)個(gè)人利益超越群體利益、群體利益超越組織利益的現(xiàn)象。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間就不能不存在一層甚至幾層玻璃。但是企業(yè)文化的優(yōu)化要突破亞文化，就在于領(lǐng)導(dǎo)是否能夠穿越玻璃，尋求心靈的溝通。

    湖南某著名餐飲企業(yè)去年剛剛改制完成，由國家控股變成領(lǐng)導(dǎo)層控股。企業(yè)在改制完成后，也進(jìn)行了相應(yīng)的管理變革，但是進(jìn)行得并不透徹，所以，企業(yè)文化依然承襲了當(dāng)時(shí)國營狀態(tài)的散漫和各自為政。

    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這一點(diǎn)并非不了解，但是她也很清楚，要解決這一問題就必須要涉及到領(lǐng)導(dǎo)的稱職性問題。而由于當(dāng)時(shí)國企時(shí)的人事制度混亂，領(lǐng)導(dǎo)稱職性問題非常嚴(yán)重，這也包括總經(jīng)理自己。由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)分配還處于微妙階段，所以，管理的天窗并沒有全部打開，而原先的弊端也就依然存在。

    為了得以監(jiān)視屬下，也為了保護(hù)自己。領(lǐng)導(dǎo)不得不把辦公室和員工們分開。每天透過玻璃監(jiān)督這一切。她相信憑借自己銳利的眼睛，可以看出哪個(gè)人在努力，哪個(gè)人心不在焉。但是她所能監(jiān)視到的，畢竟只是員工坐班的時(shí)間，而員工所進(jìn)行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)都在非坐班時(shí)間完成。這就是企業(yè)面臨的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

    前不久，這種風(fēng)險(xiǎn)終于引爆。在茸終報(bào)賬的時(shí)候，企業(yè)的幾個(gè)授權(quán)飯店普遍利潤見漲，而總店的利潤卻直線下滑。老總一氣之下，聘請(qǐng)審計(jì)人員來進(jìn)行審查，才發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購環(huán)節(jié)至少存在10個(gè)漏洞。正是這些漏洞的存在，讓企業(yè)的利潤不斷地流進(jìn)個(gè)人的腰包。而這幾個(gè)當(dāng)事人竟然就是平時(shí)中規(guī)中矩、極得領(lǐng)導(dǎo)信賴的高級(jí)職員。

    其實(shí)該企業(yè)的問題早就存在。由于當(dāng)時(shí)該企業(yè)是湖南企業(yè)中員工收入比較穩(wěn)定的企業(yè)（盡管虧損，但是有很大的成本空間），所以很多政府和國企出來的人員都通過關(guān)系進(jìn)入到該企業(yè)。而這些人本來就是拉幫結(jié)派、損公肥私的高手，所以，企業(yè)早就已經(jīng)幫派林立、勾心斗角了。等到企業(yè)改制之后，雖然各方都得到了一些利益，但是每一方都存在不滿。這樣就出現(xiàn)了各自謀取利益、彼此心照不宣的現(xiàn)象。而搖身一變成為老板的原總經(jīng)理還沒有從這種擅變的喜悅中清醒過來，企業(yè)的利潤已經(jīng)被再度挖空。

    怎樣打碎破璃

    “要想解決問題，就必須打碎玻璃。”

    當(dāng)一個(gè)IT企業(yè)老總發(fā)現(xiàn)自己的員工原來一直沒有把自己當(dāng)作朋友的時(shí)候，決定打碎玻璃，把自己的辦公桌和員工們擺在一起。

    該老板從一開始就強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，所以不斷地改變流程，與員工們的溝通也越來越頻繁。但是他一直沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的真正瓶頸，那就是他和員工間的物理距離。