在中國(guó)文化中，領(lǐng)導(dǎo)依賴性是永遠(yuǎn)難以鏟除的民族心理。所以，無(wú)論員工彼此之間合作得有多默契，每一個(gè)決議依然要努力得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。如果是一個(gè)優(yōu)秀的決議，員工往往希望從中獲取一份即時(shí)的贊許和獎(jiǎng)賞。如果是一個(gè)劣質(zhì)的決議，那么員工希望從領(lǐng)導(dǎo)的首肯中逃避責(zé)任。這種心理的存在，讓領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)很難跳到團(tuán)隊(duì)之外。這就是為什么中國(guó)歷史上“將在外，君命有所不受”的案例如此稀缺。

    打碎玻璃，首先打破的是心理距離

    對(duì)于一個(gè)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要把愿景織成文化來(lái)和員工分享，但是對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，則只需要和員工作朋友。這是一個(gè)成功的小企業(yè)家的心得體會(huì)。

    當(dāng)老板坐在玻璃的另一側(cè)時(shí)，玻璃上面就難免刻上等級(jí)秩序的字樣。這樣的暗示會(huì)讓員工的信心和積極性受到極大的打擊。因?yàn)橛幸环N潛意識(shí)讓員工知道，這層薄薄的玻璃是他永遠(yuǎn)難以打破的，除非他離開(kāi)這家公司。

    某咨詢公司的老板發(fā)現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。那就是每次在做項(xiàng)目的時(shí)候，手下的員工都拿不出創(chuàng)造性的東西來(lái)。該老板常常鼓勵(lì)大家針對(duì)項(xiàng)目提出一些個(gè)人見(jiàn)解以豐富企業(yè)的知識(shí)庫(kù)，但是每次員工們都在等待老板提供原有的模板。為了解決這一問(wèn)題，老板決定和員工們進(jìn)行一次徹底的溝通。結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工們不但在工作中和他有距離，在工二千三司乍之外也有很大的心理距離。所以老板決定實(shí)施一系列措施。

    第一，實(shí)施角色互換，體驗(yàn)彼此工作感受。

    經(jīng)過(guò)認(rèn)真地思考老板做出一個(gè)讓他解都感到吃驚的決定。讓員工和自己輪流作項(xiàng)目經(jīng)理，以此來(lái)打掉員工的宿命感，消除心理距離。

    果然在項(xiàng)目中，有機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)老板，操作整個(gè)項(xiàng)目的員工們開(kāi)始全身心投入了。幾個(gè)項(xiàng)目之后，員工們已經(jīng)把企業(yè)當(dāng)作自己的家，普遍有了一種主人翁的感覺(jué)。這樣的感覺(jué)讓企業(yè)的知識(shí)管理得到了前所未有的發(fā)展。

    第二，打破辦公隔壁，實(shí)現(xiàn)無(wú)距離溝通。

    除此之外，老板把自己的辦公桌從經(jīng)理室搬出來(lái)，來(lái)到辦公大廳里，與員工坐到了一起。

    大家工作時(shí)間一起探討業(yè)務(wù)，工余則一起開(kāi)玩笑、侃人生。他逐漸發(fā)現(xiàn)一直以來(lái)企業(yè)存在的問(wèn)題在員工的心中早就有了答案。時(shí)至今日，該老板的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)已經(jīng)從每年百萬(wàn)收入變成讓每位員工年收入百萬(wàn)，而自己的收入則自然地提升了幾倍。

    打碎玻璃，更主要地在于打造一種文化

    當(dāng)古典組織理論學(xué)者韋伯定義經(jīng)理的職責(zé)時(shí)，就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)組織的最大問(wèn)題在于溝通。企業(yè)的最佳狀態(tài)在于充分溝通，而充分溝通的關(guān)鍵在于有一種可持續(xù)的溝通體系。但是缺了溝通的積極性和創(chuàng)造性內(nèi)容，再好的溝通體系也將失去價(jià)值。所以，打造一種溝通文化，建立學(xué)習(xí)型組織是當(dāng)今企業(yè)普遍面臨的挑戰(zhàn)。

    國(guó)內(nèi)某知名電子商務(wù)企業(yè)很早就實(shí)行了“Automation”（全自動(dòng)化）管理。通過(guò)電子系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)跟蹤和員工監(jiān)督，并且根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核與薪酬提取。這樣的一個(gè)體系壞可謂不先進(jìn)，但是企業(yè)的業(yè)務(wù)并沒(méi)有很明顯的進(jìn)步，而且在同行業(yè)中逐漸走向劣勢(shì)。

    經(jīng)過(guò)反復(fù)的探求，終于發(fā)現(xiàn)，原來(lái)企業(yè)的問(wèn)題在于溝通不夠。

    業(yè)務(wù)信息中所承載的是某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)貨、付款、保險(xiǎn)理賠等業(yè)務(wù)流程上的信息，是框架信息，但是這些信息只是歷史信息。而客戶信息則蘊(yùn)藏著企業(yè)的未來(lái)。從客戶信息到行業(yè)信息意昧著戰(zhàn)略價(jià)值的提升，而創(chuàng)新信息則是電子商務(wù)公司的核心價(jià)值。但是企業(yè)雖然建立了信息高速公路，卻不能夠吸引來(lái)員工的“彩車”光臨。因?yàn)槿狈σ环N讓大家努力創(chuàng)新和分享創(chuàng)新的文化。

    員工的創(chuàng)新溝通不僅在于創(chuàng)新的定價(jià)——員工定價(jià)和企業(yè)定價(jià)，更在于員工對(duì)于創(chuàng)新的界定——屬于企業(yè)還是屬于自己。一個(gè)好的文化關(guān)鍵不在于讓員工接受企業(yè)定價(jià)，并且把創(chuàng)新界定為企業(yè)所有而在于員工的定價(jià)能夠與企業(yè)定價(jià)吻合，員工的利益與企業(yè)的利益一致。

    正是從這一個(gè)思路出發(fā)，老板給自己定了一個(gè)確定的職責(zé)，這就是創(chuàng)新收集和管理。對(duì)于每一個(gè)創(chuàng)新，員工都會(huì)接到老板的回復(fù)和紅包。甚至一些員工的創(chuàng)新得到了老板的投資。正是在這樣的制度下，企業(yè)形成了一個(gè)人人爭(zhēng)創(chuàng)新和分享創(chuàng)新的優(yōu)秀文化。

    打碎玻璃，是組織優(yōu)化過(guò)程中不可回避的關(guān)鍵一步。只有老板和員工的障礙被攻破，組織才能真正地走到一起。