針對全體員工——IDP人才發(fā)展計劃

    對員工的培養(yǎng)，我們采用了IDP的發(fā)展計劃。當然它也適合于管理者與核心人才。所謂ADP就是個人發(fā)展計劃，是從兩個緯度導(dǎo)出來的，一個是員工的KPI績效考核；另外一個我們稱為KDI考核，就是對于員工發(fā)展的考核。我們有360度考核、PDP的評估等等。基于這兩個考核得出的數(shù)據(jù)，績效怎樣？經(jīng)過一段時期他的行為有沒有改進？根據(jù)這些數(shù)據(jù)來樹立個人發(fā)展計劃。實際這個計劃的產(chǎn)生是根據(jù)每個人的需要，經(jīng)理與他的員工面談產(chǎn)生的。這種面談或這種方式從數(shù)據(jù)上說是有來源的，比如說美國的麥肯錫公司對美國五十家公司二百名高級管理人員進行了調(diào)查，考核各種培養(yǎng)手段，從公司的有效性和對個人發(fā)展的有效性兩個緯度來看的話，360度反饋、非正式的輔導(dǎo)和反饋告訴對方的優(yōu)點和缺點，這些都是雙高的，在公司和個人方面都是雙重有效的。那么我們就大膽并且努力地去促成這種經(jīng)理和員工面談、溝通的機會。

    這是我們05、06年發(fā)展計劃的兩個不同表格形式，06年對05年的有一些修正。06年的修正和改變更多的是朝著基于員工的行為、基于一線經(jīng)理的行為特質(zhì)，好的方面和弱勢的方面是什么，改善的目標是什么。

    實施IDP計劃，05年和06年對比，有四點不同。第一是在與360度反饋相結(jié)合的程度上，06年結(jié)合得更加緊密；第二是在與資質(zhì)相結(jié)合，即與員工的行為特征結(jié)合的程度上，06年結(jié)合的更加緊密；第三是以往我們經(jīng)理與員工的溝通內(nèi)容是比較寬泛的，比如說“請你談一談在哪些方面更需要公司給予支持”，或者“請說出你自己在哪些方面表現(xiàn)的更好”等等這些開放性的問題所談出的結(jié)果就很寬泛。06年為了使溝通的內(nèi)容和闡述更加具體，更有操作性，我們采用了STAR工具。就是在什么情況下、什么狀態(tài)下，你采用了什么樣的行動，結(jié)果怎樣？這是非常細致地幫他去回顧他一年來走過的歷程，他的成果，包括他希望在哪些方面去發(fā)展，同時爭取采用STAR工具幫他樹立目標。最后一點，我們06年是動態(tài)地樹立發(fā)展計劃，有計劃有過程溝通還有結(jié)果評估。05年只是一次性的一個動作。僅經(jīng)理和下級樹立一個發(fā)展計劃。

    06年我們實施IDP發(fā)展計劃有六步法。在第一季度要進行一個面對面的溝通，通過工作定位、個人主要優(yōu)勢、主要弱勢的確定，來制定資質(zhì)開發(fā)行動計劃；在第二、三季度，都要做IDP期中回顧，第四季度還需做IDP期末回顧。

    這是我們的一個目標，不能說做得非常完善，但確實是朝著這個方向去努力了。我們的目標是希望所有的經(jīng)理都參與進來，而且都能夠在每個時間節(jié)點與他的至少是核心的員工、下屬、團隊有一個很及時到位的溝通并且及時反饋。因為大家都知道：員工加入是因為公司；離開是因為經(jīng)理。”

    人才培養(yǎng)計劃的實施

    使管理者成為人才培養(yǎng)的主角

    “我們今年課程特點更多的是由內(nèi)部管理者和內(nèi)部講師來授課，并且盡量讓更多管理者參與到人才培養(yǎng)的過程中，成為人才培養(yǎng)的主角。”

    比如說同樣一個課程我們會將下一級培訓(xùn)班時間稍微錯后一些，一級一級往下展開。邀請上一個培訓(xùn)班的學(xué)員到下一個培訓(xùn)班去分享他的學(xué)習(xí)體會，所以上一個班的學(xué)員可能就是下一個培訓(xùn)班的經(jīng)理。這樣，他們在工作要求上、學(xué)習(xí)內(nèi)容安排上、激勵上都會起到很重要的作用。

    06年回顧下來，如何確保高管更多地走向講臺，更多地參與到人才培養(yǎng)的過程中，我們用六個字“服上臺、送一程”。第一是確保有武器；就是為高管安排TTT課程，當然事先要說明為什么要做這件事情，讓他們掌握專業(yè)的講師培養(yǎng)技能。第二是早做規(guī)劃，早確定時間，確定時間有技巧，即確定“1＋1”的時間，就是他肯定會出場的時間，如果萬一這個時間不行的話還會有備選的時間。第三是有意義，給高管安排的內(nèi)容需要講清目的、意義、前后邏輯。第四是有信心，提前幫助高管準備好分享的素材，爭取當面的溝通，溝通課程重點和脈絡(luò)獲得反饋意見后盡快修改并回應(yīng)。這樣做一方面是幫助高管提升信心，另外也是發(fā)揮培訓(xùn)部門影響力的一個過程。第五是有動力，課程中注重調(diào)動其他管理者參與，讓他們感覺到整個團隊都在參與整個人才培養(yǎng)的工作。上一個培訓(xùn)班的學(xué)員到下一個培訓(xùn)班進行分享，這個動作也是讓整個管理團隊去做這事，不光是培訓(xùn)部門在做這件事情，是所有的管理者都在做，營造這種團隊學(xué)習(xí)的氛圍，再進一步說就是通過這種方式逐漸地塑造一個學(xué)習(xí)型組織。第六是有成就感，評選階段及年度的最佳Coach，還有運用年會的舞臺來展示，運用內(nèi)刊及內(nèi)網(wǎng)來進行有效分享，會將他們的優(yōu)秀案例通過照片，通過他們撰寫的文章等利用這個平臺去分享。當然領(lǐng)導(dǎo)也是需要被鼓勵的，這往往是很多公司在做內(nèi)部培養(yǎng)時的一個誤區(qū)，我們更多的需要領(lǐng)導(dǎo)尤其是高管對我們的表揚，但恰恰是他們更需要學(xué)員的認可和培訓(xùn)部門專業(yè)的評估。第七是要有專業(yè)的評估，整理課程評估結(jié)果，分析后給予反饋。這個反饋從兩方面幫助他們，一方面是幫助他們?nèi)绾巫鲆粋�專業(yè)的講師，告訴他專業(yè)的講師是什么樣子，因為我們有評估的一套標準，對照此標準。另一方面是整理、告訴他學(xué)員的反饋，讓他在實施一個培養(yǎng)活動之后，了解學(xué)員對他是怎樣看的，了解學(xué)員還在哪些方面有更多的需求。”

    輪值郵件分享活動

    “因為注重學(xué)習(xí)過程中的分享，我們今年啟動了一個非常有特色的輪值郵件活動。這個活動簡單地說就是李寧公司管理者在交流的時候很大程度上依賴于郵件，再有就是會議、面對面等方式。郵件溝通在公司目前使用的頻率很高，所以我們就想怎樣在一次培訓(xùn)活動之后使用現(xiàn)在這種溝通方式，又能夠讓大家很方便及時地將自己的所感所想以及在工作運用當中的一些體會拿出來讓其他人了解并引發(fā)思考，促動行動。我們就對一個培訓(xùn)班，尤其是高管的培訓(xùn)班，在一次培訓(xùn)結(jié)束之后，請他們作為輪值主席每人負責(zé)一周，在不同的周發(fā)起每周的話題，提出一個他在學(xué)習(xí)之后的運用案例，與大家分享。其他人如果有一些問題或好的建議，也可以跟帖，我們學(xué)習(xí)發(fā)展中心在后臺會整理這些分享或建議。并且在內(nèi)刊，在內(nèi)網(wǎng)，在e－learming上有效放大，甚至在其他的培訓(xùn)課上拿出來作為案例。同時我們還會分階段地進行評比，評選出最有價值的話題、最有價值的案例、最有價值的輪值主席，以此對這種行為進行激勵。

    最初啟動這個活動的時候我們分了三步走：第一步是先各個擊破，找一些比較有代表性的人物，與他們面談，讓他們提出對這個活動的意見和一些想法。第二就是告訴他們我們想啟動這樣一個活動，希望他能夠參與進來，我們需要他的幫助；第三就是讓他們能夠在這個過程中意識到這也是給他們創(chuàng)造影響力的一個機會。

    在學(xué)習(xí)過程的分享活動中，我們從平臺上給與了支持，e－learning 上面專門建立了分享專區(qū)，分了高層分享專區(qū)、專業(yè)經(jīng)理培養(yǎng)專區(qū)……”

    整個回顧下來，李寧公司領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和內(nèi)部人才的培養(yǎng)大致是五個步驟：第一是人才評估；第二是樹立培養(yǎng)計劃；第三是開始實際的培養(yǎng)計劃；第四在培養(yǎng)過程中要有跟進有分享有領(lǐng)導(dǎo)的支持等，這些都是為了促進學(xué)習(xí)型組織逐漸形成；最后就是要有一個整體培養(yǎng)項目的結(jié)果評估。下一個年度人才培養(yǎng)評估還要基于這個評估，所以這是一個循環(huán)往復(fù)的過程。