1、德魯克的思想
為了準確地了解“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克（Peter Drucker）在過去60余年中對世界的貢獻，我愿意和讀者一起分享2000年9月我在美國德魯克檔案館發(fā)現(xiàn)的彼得·德魯克關于《我認為我最重要的貢獻是什么？》一文。這篇定論性文章的原件打印在德魯克的私人信箋上，并有他的親筆簽名。
我認為我最重要的貢獻是什么？
早在60年前，我就認識到管理已經(jīng)成為組織社會的基本器官和功能；
管理不僅是“企業(yè)管理”，而且是所有現(xiàn)代社會機構的管理器官，盡管管理一開始將注意力放在企業(yè)；
我創(chuàng)建了管理這門學科；
我圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科；尤其是圍繞著責任。管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。
作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經(jīng)有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學科，其開創(chuàng)的年代應是1954年，彼得。德魯克所著《管理實踐》的問世，標志著管理學的誕生。彼得。德魯克創(chuàng)建了管理這門學科，并精辟地闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”
德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業(yè)的“責任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經(jīng)驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。據(jù)此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇于實踐。令人驚奇的是，當我在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。
“權力和職權是兩回事。管理當局并沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而并沒有什么所謂的“權力”（power）。
德魯克反復強調(diào)，認真負責的員工確實會對經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。
責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。
要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現(xiàn)工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業(yè)的責任開始。
2、波特的思想
作為哈佛商學院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認的權威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾·波特位居第一，可謂聲名赫赫。
邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的“五力模型”，認為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產(chǎn)品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。
相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包括成本領先、差異化和專注化，并說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。
中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進行競爭。按照大摩中國首席經(jīng)濟學家謝國忠的說法，中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業(yè)中國內(nèi)的產(chǎn)品價格決定了其在全球的價格。正如波特指出的那樣，成本領先戰(zhàn)略的主要風險之一就來自于后來者的模仿。而出于種種原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競爭格局。
成本競爭的苦果使很多企業(yè)家認識到需要新的競爭方式，如產(chǎn)品、技術或者經(jīng)營模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思考方式，闡述了企業(yè)應該在哪些點上建立競爭力，對于經(jīng)營實踐具有非常好的指導作用。對于中國的管理實踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營并不是具有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場、時機和方式進行出擊。
波特戰(zhàn)略理論被視為80年度主流的戰(zhàn)略理論，而商業(yè)社會日新月異的化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合當今管理實踐的需求。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結構視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應如何建立長期競爭優(yōu)勢方面沒有論述。
也正因為他假設的產(chǎn)業(yè)結構是比較確定的，“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。電信是一個典型的例子，技術的迅速發(fā)展、標準的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性，很難用波特的框架預測行業(yè)的競爭格局。
3、哈默爾的思想
加里·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學院戰(zhàn)略及國際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被《經(jīng)濟學家》譽為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。
1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。從這個意義上說，企業(yè)的核心競爭力實際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，需要一定的條件。
在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構，把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認為的開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術，而是要產(chǎn)生“新概念”。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念，并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。
哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，中國企業(yè)尤其要重視這方面的學習。
WTO之后，中國的企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，從更深的層次上說，這實際上是一種核心競爭力的競爭，如何定位企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的前提；在合理定位核心競爭力之后，則是如何發(fā)揮這種核心競爭力，在實踐中充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢。這需要一種大的戰(zhàn)略眼光，哈默爾的戰(zhàn)略思想無疑很有指導意義：在具體的戰(zhàn)略選擇上，人們多關注技術上的創(chuàng)新，哈默爾則認為，概念上的創(chuàng)新要優(yōu)先于技術上的創(chuàng)新，概念創(chuàng)新可能更有效果。這就提供了一個全新的思路。
4、克里斯坦森的思想
克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個杰出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。
克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè)——曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿——最終卻在市場和技術發(fā)生突破性變化時，喪失了行業(yè)領先地位。而導致這些領先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時候做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業(yè)衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品；它們認真研究市場的趨勢，系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最佳回報的創(chuàng)新上面。在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財務決策，所以績優(yōu)企業(yè)反而難以應對突破性創(chuàng)新。
克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新原則，主要內(nèi)容是：創(chuàng)建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業(yè)部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術的產(chǎn)品的客戶中。
把實現(xiàn)突破性技術商業(yè)化的責任，下放給規(guī)模恰好與目標市場相匹配的一個小一點的組織，從而更容易對小型市場上出現(xiàn)的成長機會做出反應。既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學習所需要了解的東西。
組織潛能（組織運行程序和價值觀）的可塑性是有限的。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題。密切關注市場趨勢，了解主流客戶如何使用產(chǎn)品，才能在所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環(huán)節(jié)。
這一管理思想對中國經(jīng)理人有三個主要意義：
1 突破性創(chuàng)新是宏觀經(jīng)濟增長中的核心個體經(jīng)濟動力。
2 被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的�？死锼固股乃枷肟梢詭椭�(jīng)理人員判斷，什么時候應該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理原則，什么時候采用其他原則更合適。
3 在突破性創(chuàng)新原則的指導下，企業(yè)管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運行，同時動員足夠多的資源，關注那些最終可能導致企業(yè)走下坡路的突破性技術。
