大多數企業(yè)都會有一個自己核心的產品，這種核心的產品往往在質量、價格、技術上面在行業(yè)內處于相對的優(yōu)勢地位，但企業(yè)深刻明晰，這種優(yōu)勢地位并不會一陳不變。對于IT行業(yè)的企業(yè)來說，據有關資料顯示，一項技術的生命周期至多十年，一種科技型產品的生命周期一般不會超過三年。而且隨著競爭對手的不斷蛋食以及技術的升級換代，優(yōu)勢地位的喪失很可能另企業(yè)走入不覆之地。
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正是基于以上原因，企業(yè)只有通過不斷創(chuàng)新補充渠道，才能保證企業(yè)利潤和發(fā)展空間。目前，中國從上到下都在提倡“創(chuàng)新”，但創(chuàng)新的成功率如何保證，企業(yè)創(chuàng)新出來的新品在市場的命運如何？筆者認為主要有以下幾個關鍵因素決定著企業(yè)創(chuàng)新的命運：
一、 主業(yè)原則
新品或新品所采用的技術和原有產品或技術是否有矛盾之處。先舉個最簡單的例子，一個生產消毒液的廠家，明天推出一種飲料，恐怕沒有人敢去喝，就怕喝出消毒液的味道。在IT行業(yè)，用筆者所在的漢王科技來說，漢王起家是靠手寫輸入識別技術，而后進入OCR、繪圖板、指紋識別、智能電話等市場，雖然表面上看是各不相同，但所采用的核心技術都是圖形辨識。這正是基于企業(yè)自身的技術優(yōu)勢，如果企業(yè)放棄這種優(yōu)勢，去摻活競爭激烈的比如數碼相機市場，一沒有核心技術，二沒有規(guī)�；a設備，三沒有渠道用戶，那么等于是自討苦吃。
當然如果說企業(yè)自身的品牌己經足夠響當當，另外自身實力雄厚，大有“振臂一呼群雄四起“之勢，那么則可以不遵從這個主業(yè)原則，比如最典型的聯(lián)想，只要尚屬IT行業(yè)產品范疇之內，不出聯(lián)想牌洗衣粉和洗發(fā)水就不會讓人們大跌眼鏡。典型的還有方正公司最早是做激光排版的主業(yè)，在國內聲名鵲起之后，開始做起了PC和服務器。這一點快速消費品企業(yè)與IT行業(yè)企業(yè)多少存在著不同之處，快速消費品有些企業(yè)的行業(yè)跨度往往較大，比如娃哈哈，做飲料也做服裝，但即便是有這種跨度存在，也往往是基于某種前提，眾所周知娃哈哈是依靠賣兒童營養(yǎng)液起的家，而服裝面對的仍然是兒童市場。可見即使跨幅不小之間卻也存在著千絲萬絳的聯(lián)系。
二、 空間原則
空間原則就是主要看給公司帶來的收益規(guī)模，每一個企業(yè)都應該根據自己的機構能力設置收益規(guī)模標準，每個企業(yè)都應該設立立項標準，新品推出后一年內能達到多少銷售額多少毛利，兩年內能達到多到多少銷售額或多少毛利。在新品進入研發(fā)環(huán)節(jié)前，都應該與該立項標準進行比對。而立項標準的具體情況剛要根據企業(yè)的產品線劃分、企業(yè)規(guī)模、所在行業(yè)、目前銷售額、企業(yè)內部的運營成本等綜合考量。簡單來說，一個項目確立在一個企業(yè)可以贏利，而到另一個企業(yè)可能就虧損，往往企業(yè)規(guī)模越大，計算方法也就越復雜。例如對筆者所在的漢王科技這樣一家整體營業(yè)規(guī)模在兩億元以上的IT企業(yè)，超不過1000萬元的項目根本無法成為公司關注的項目，因而根本也就沒有了在企業(yè)內部發(fā)展的機會。
三、 長線原則
在有了規(guī)模和贏利預期后，達到一定規(guī)模的企業(yè)還要看產品和技術壽命來判斷一個市場是否值得切入。一般來說，IT企業(yè)產品的生命周期：3~5年以上；技術生命周期：10年以上。很多年前，漢王科技曾考慮進入跳舞毯市場，一方面跳舞毯有違漢王的主業(yè)，另一方面這是一個非常短線的產品，等你把渠道、市場、和服務都建立好，兩年不到，這個市場就冷下去了，對于有自主技術、品牌和規(guī)模的漢王，就不可能像無品牌的小企業(yè)一樣，快速裁減掉內部經營團隊和服務體系。所以企業(yè)不能進入這種快速游擊戰(zhàn)市場。
