措施三：檢修供應鏈

　　供應鏈的管理在蕭條時期變得異常重要。一個流傳在鋼鐵行業(yè)的笑話是因為生鐵的價格已經(jīng)跌到比前期廢鐵的價格還低，以至于將囤積了廢鐵的廢品回收商套牢。

　　在現(xiàn)實中，由于鋼鐵、石油、有色金屬等大宗貨物價格暴跌，存貨貶值所導致的企業(yè)虧損比比皆是。盡管零庫存是企業(yè)比較希望的狀態(tài)，但如何使整個供應鏈的效率不受影響?因為幾乎所有企業(yè)都在減產(chǎn)，需求變得難以預計，極大地挑戰(zhàn)了企業(yè)銷售預測的準確性。

　　在卡博特公司，財務總監(jiān)要求銷售人員更多去了解客戶的生產(chǎn)計劃和庫存計劃，并且制定產(chǎn)成品庫存目標，再根據(jù)產(chǎn)成品目標制定原料庫存目標，以此安排原材料的采購計劃。為最大程度減少庫存，公司每周甚至每天安排采購計劃;對于小品種，卡博特則完全實行零庫存的訂單生產(chǎn)。

　　措施四：廣開資金源

　　對于資金饑渴的企業(yè)而言，單一依靠銀行貸款并不是明智的選擇。在宏觀經(jīng)濟進入下行周期中，銀行最常扮演落井下石的角色。因此企業(yè)在注意資本金和借貸之間的比例、長期負債和短期負債之間的比例，避免短資長用的同時，盡量廣開財路，使資金來源多元化。

　　相比銀行貸款，尋求上市籌資也因股市緊縮而變得更加困難。不過風險投資信托計劃、股權融資或者私募基金投資也是企業(yè)可以考慮的途徑。

　　措施五：合理瘦身與逆勢擴張

　　對于一個高負債低現(xiàn)金的企業(yè)而言，重新審視過去的投資行為，出售相關資產(chǎn)或者關閉生產(chǎn)線可以快速緩解現(xiàn)金的饑渴，在決定出售什么資產(chǎn)、出售多少之前，必須進行謹慎的價值貢獻分析，拋棄長期對企業(yè)價值貢獻為負值的資產(chǎn)，才能使優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)得到保全從而帶來新生的機會。

　　基于價值貢獻的分析，三星在最困難的1997年，賣掉120個產(chǎn)品項目之后，在所有對手都在收縮戰(zhàn)線的時候仍加大了芯片廠的投資，如今看來，這無疑是一個最正確的決定。