目標成本是指企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中，為了實現(xiàn)目標利潤而必須達到的成本目標值，即產(chǎn)品生命周期成本下的最大成本容許值。目標成本規(guī)劃法的核心工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產(chǎn)品與工序設(shè)計，以最終使得產(chǎn)品的設(shè)計成本小于或等于其目標成本。這一工作需要由包括營銷、開發(fā)與設(shè)計、采購、工程、財務與會計，甚至供應商與顧客在內(nèi)的設(shè)計小組或工作團隊來進行。主要操作過程如下：1．制定目標成本。由于目標成本=目標售價一目標利潤，因此須首先制定目標售價，這需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產(chǎn)品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產(chǎn)品功能與價格。然后，可根據(jù)企業(yè)中長期的目標利潤計劃，并考慮對投資報酬與現(xiàn)金流量的期望等因素來確定目標利潤（率），則由市場驅(qū)動（market－drive）的目標成本得以確定。

    2．改進設(shè)計以達到目標成本。產(chǎn)品之目標成本確定后，可與公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距。而這一差距就是設(shè)計小組的成本降低目標，也是其所面臨的成本壓力。設(shè)計小組可把這一差距從不同的角度進行分解，如可分解為各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述設(shè)計小組內(nèi)的各部門（包括零部件供應商）來分解，以使成本壓力得以分配和傳遞，并為實現(xiàn)成本降低目標指明具體途徑。然后，設(shè)計小組可運用質(zhì)量功能分解（QFD）、價值工程（VE）、工程再造等方法來尋求滿足要求的產(chǎn)品與工序設(shè)計方案。QFD旨在識別顧客需求，并比較分析其與設(shè)計小組計劃滿足的需求的差距，以支持VE工程的設(shè)計過程。VE是一種評價與改進設(shè)計方案，提高產(chǎn)品價值的系統(tǒng)性方法�？赏ㄟ^下述兩種方式實現(xiàn)成本降低目標：一是在保證產(chǎn)品功能的前提下，削減其零部件成本和制造成本；二是通過削減不必要的產(chǎn)品功能來降低成本。工程再造通過對設(shè)計的或已存在的加工過程進行再設(shè)計，以期進一步降低成本。

    （四）Kaizen成本法

    設(shè)計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。在這個過程中，企業(yè)可利用Kaizen成本法來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，并分階段、有計劃地達到預定的利潤水平。日本制造商最早發(fā)明此法。源于日語的“Kaizen”意指小的、連續(xù)的、漸進的改進，這一方法是指企業(yè)通過改進一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間、不斷地激勵員工。其計算大口下：改善值=本年（月）的實際成本一上年（月）的實際成本。這一方法的指導思想是企業(yè)有能力不斷地降低產(chǎn)品成本，這是一種永無止境、目標不斷提高的成本管理思想和方法，這種成本意識是企業(yè)長期保持成本優(yōu)勢的基矗（五）競爭對手成本分析法和標竿制度（Benchcmarking）在進行競爭對手成本分析時，必須首先從各種渠道獲知大量相關(guān)信息，初步估計競爭對手的各項成本指標，如找出競爭對手的供應商，以及他們提供的零部件的成本、分析競爭對手的人工成本及其效率、評估競爭對手的資產(chǎn)狀態(tài)及其利用能力等�？刹捎貌鹦斗治龇ǎ╰ear－downanalysis）將競爭對手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計特點，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，對產(chǎn)品成本進行深入了解。另外，還須根據(jù)對手其他信息來調(diào)整上述估計指標，如競爭對手現(xiàn)在及未來戰(zhàn)略及其所導致的成本水平變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢以及產(chǎn)業(yè)的潛在進入者的行為。當競爭對手的成本結(jié)構(gòu)被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業(yè)績的標竿（benchmark），即以此作為目標和尺度來進行系統(tǒng)的、有組織的學習與超越。這一分析方法提供了公司與最佳業(yè)績者之間的現(xiàn)在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標與途徑。

    （六）成本動因（CostDriver）分析

    80年代中后期以來，由美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業(yè)成本計算（ABC），在美國、加拿大的許多先進制造企業(yè)得以成功應用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關(guān)信息（如各項作業(yè)的資源耗費情況、相應的成本動因及其數(shù)量等）為企業(yè)進行成本分析與控制奠定了很好的基矗雖然成本動因（即成本發(fā)生的原因與推動力）是ABC的核心概念，但并不專屬于ABC模式。因為從SCM的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開的微觀層次上的執(zhí)行性成本動因，而且包括決定企業(yè)整體成本定位的結(jié)構(gòu)性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業(yè)全面地把握其成本動態(tài)，并發(fā)掘有效路徑來獲取成本優(yōu)勢。

    1．執(zhí)行性成本動因分析。包括對每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的作業(yè)動因和資源動因分析。作業(yè)動因是指作業(yè)貢獻于最終產(chǎn)品的方式與原因，如購貨作業(yè)動因是發(fā)送購貨單數(shù)量。可通過分析作業(yè)動因與最終產(chǎn)出的聯(lián)系，來判斷作業(yè)的增值性：為生產(chǎn)最終產(chǎn)品所必須的且不可替代的作業(yè)或為最終產(chǎn)品提供獨特價值的作業(yè)為增值作業(yè)，反之，則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購貨、加工、裝配等均為增值作業(yè)，而大部分的倉儲、搬運、檢驗，以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加產(chǎn)出價值，為非增值作業(yè)，應減少直至消除，以使產(chǎn)品成本在保證產(chǎn)出價值的前提下得以降低。

    資源動因是指資源被各作業(yè)消耗的方式和原因。它是把資源成本分配到作業(yè)的基本依據(jù)。如購貨作業(yè)的資源動因是從事這一活動的職工人數(shù)。對資源動因的分析，有利于反映和改進作業(yè)效率（作業(yè)量／資源費用）。在確定作業(yè)效率高低時，可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類似作業(yè)進行比較，然后通過資源動因的分析與控制，尋求提高作業(yè)效率的有效途徑，尤其應注意分析與控制在總成本中占有重大比例或比例正在逐步增長的價值活動的資源動因。如可通過減少作業(yè)人數(shù)、降低作業(yè)時間、提高設(shè)備利用率等措施來減少資源消耗，提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。

    2．結(jié)構(gòu)性成本動因分析。當我們將視角從企業(yè)的各項具體活動轉(zhuǎn)向企業(yè)整體時，就會發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結(jié)構(gòu)性成本動因。波特綜合影響企業(yè)價值活動的10種結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素（即成本動因）分別是：規(guī)模經(jīng)濟、學習、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構(gòu)因素。結(jié)構(gòu)性成本動因從深層次上來影響企業(yè)的成本地位。如產(chǎn)業(yè)政策、規(guī)模是否適度、廠址的選擇、關(guān)于市場定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等，將會長久地決定其成本地位。為了創(chuàng)建長期成本優(yōu)勢，應比競爭對手更有效地控制這類成本動因，如美西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業(yè)務，采取取消用餐、定座等特殊服務，以及設(shè)立自動售票系統(tǒng)等措施來降低成本。結(jié)果，其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，成本領(lǐng)先優(yōu)勢得以建立。

    3．成本動因的相互作用。盡管可能一個成本動因?qū)σ活悆r值活動的成本產(chǎn)生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用采取兩種形式：相互加強或相互對抗。如規(guī)模經(jīng)濟或?qū)W習效應可以強化企業(yè)在時機選擇中的優(yōu)勢，縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷。因此，企業(yè)還應重視分析各成本動因之間的相互作用，以避免成本動因間的相互抵觸，并充分利用成本動因間的相互加強的效果來獲得持久競爭優(yōu)勢。