“資本”正在逐漸取代“技術(shù)”，成為華為的“新寵”。

    ---看完這篇文章，你會發(fā)現(xiàn)，這句結(jié)論是錯誤的。華為正是靠技術(shù)，探索出了一套另類的資本運作模式

    “孵化一條產(chǎn)品線，獨立或合資，賣掉或上市”已成為華為另類的資本模式。而“分文不花”的合資模式，為華為戰(zhàn)略性侵入新市場時，分擔(dān)了巨大的風(fēng)險。

    盡管華為最新宣布成立的合資公司“華賽”要到2007年底才能完成組建，但有關(guān)合資公司運營的相關(guān)信息還是陸續(xù)從華為非官方渠道泄出。 6月26日，熟知華為的內(nèi)幕人士向記者透露，華為公司資深副總裁鄧飚實際操盤合資公司的可能性最高，鄧飚曾主管華為的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線，且擔(dān)任過華為廣州分公司總經(jīng)理。6月21日，華為存儲與安全產(chǎn)品線工程部部長鄭志彬稱，華為正在大規(guī)模地招聘黑客，為 “華賽”日后的運營做準(zhǔn)備。 “華為已經(jīng)倍嘗資本的甜頭，合資正在成為華為戰(zhàn)略性侵入和分擔(dān)風(fēng)險的重要手段。”Frost & Sullivan（中國）公司總裁王煜全表示。 僅在今年5月份，華為就兩次宣布組建合資公司。除了5月21日宣布與賽門鐵克成立合資公司外，5月15日，華為與業(yè)界領(lǐng)先的海底光纜工程系統(tǒng)公司Global Marine Systems Limited（“全球海事系統(tǒng)有限公司”）簽署了建立合資公司的意向書，切入海底光纜市場。

    同2003年11月份與華為3Com成立時的大張旗鼓不一樣的是，華為最近的兩次合資異常低調(diào)。熟知華為的內(nèi)幕人士告訴記者，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部已成為華為最重要的部門之一，華為正在孵化一些產(chǎn)品線，并和各跨國巨頭接觸頻繁，他判斷，未來幾年在華為的核心業(yè)務(wù)外的領(lǐng)域，合資公司將會源源不斷地涌現(xiàn)。

    “空手套白狼” 在很多合資案里，華為“分文未掏”，僅注入相關(guān)業(yè)務(wù)和員工，就換取了控股權(quán)。

    。。。。。

    至于現(xiàn)已被3COM全資擁有，并更名為華三通信的合資公司華為3Com，給華為帶來的投資收益，更是可以與任何一個哈佛經(jīng)典案例媲美。因和思科的訴訟而黯然退出美國市場的華為借助華為3Com，不僅解決了重返歐美主流市場的大難題，還在國內(nèi)大打價格戰(zhàn)，擠跨并收購了港灣網(wǎng)絡(luò)，直接消除了心腹大患。2006年11月，3COM宣布開出8.82億美元(時值68億人民幣)的天價收購華為在華為3Com里的49%的股份。而此時的華為3Com僅僅成立3周年。

    華為的一位前高管曾給這起買賣中華為所付出的成本算過一筆帳。“當(dāng)時，華為沒有掏一分錢現(xiàn)金，投入的是低端路由器、以太網(wǎng)交換機以及相關(guān)的技術(shù)和銷售，還有不到1000人的團隊。”這位華為的前高管表示，“也就是說華為團隊，利用當(dāng)時3COM先期投入的1.6億美元，在完成華為3Com擺脫危機的歷史使命的同時，在3年的時間里，為華為掙了68億人民幣。” 同樣地，華為在合資公司運營和賣掉合資公司股份期間，也從未放棄過企業(yè)網(wǎng)市場。據(jù)記者了解，華為的數(shù)據(jù)通信核心研發(fā)力量一直存在母體內(nèi)，在華為內(nèi)部，電信運營商是營收的大頭，但華為有一個專網(wǎng)部門，專門針對石化、鐵路等大型的行業(yè)企業(yè)，在2006年的年營業(yè)收入就已經(jīng)達(dá)到十幾個億。此外，華為還通過分銷的形式，讓集成商去幫華為打單。

 華為的誘惑

    合資的母公司之間貌合神離，彼此在利益上不一致。但逐漸沒落的生存狀態(tài)以及巨大的財務(wù)壓力，又使得它們產(chǎn)生“傍華為技術(shù)，讓自己老樹開新花”的需求。華為的技術(shù)、商業(yè)操作能力，能為這些跨國公司迅速地做大業(yè)務(wù)量。

    “華為在合資過程中過于注重母公司的利益，這意味著合資公司一般來說都會短命。”Frost & Sullivan（中國）公司總裁王煜全如此判斷，“如果業(yè)務(wù)做得不好，華為可以斷尾求生；如果業(yè)務(wù)做得好，華為則會自己全力撲向該市場，而合資公司則溢價出售。” 既然華為如此“霸道”，為何會能贏得跨國巨頭們的青睞與厚愛呢？華為的誘惑力到底在哪里？“華為的技術(shù)、商業(yè)操作能力，能為這些跨國公司迅速地做大業(yè)務(wù)量，而使得這些公司的財務(wù)報表能滿足股東們的需求。”

    最為典型的一個例子就是華三。

    據(jù)了解，華為自1998年成立以來，每年的研發(fā)投入都保持在銷售額的10%左右。2006年，華為的研發(fā)經(jīng)費高達(dá)59億元人民幣，占當(dāng)年企業(yè)營收比重的8.9%。多年在技術(shù)上的持續(xù)積累，使得華為在2006年共擁有的專利為2575項。2006年華為提交的國際專利申請，甚至超過了美國思科公司，達(dá)575件。

    而華為的某中層則認(rèn)為，正因為華為在合資中具有獨特的技術(shù)吸引力，使得華為在合資過程中，擁有了很強的“話語權(quán)”。“過去的中外合資企業(yè)往往是‘市場換技術(shù)’，而以華為為主導(dǎo)的合資公司改變了這一點，不只是‘技術(shù)換市場’，還可以‘技術(shù)換資本’。” “賽門鐵克在存儲和安全上的技術(shù)積累和經(jīng)驗要比華為豐富。”電信咨詢師譚炎明和熟知華為內(nèi)幕人士都認(rèn)為，華為對它的獨特誘惑力在于，華為極強的商業(yè)操作能力和執(zhí)行能力。而且，這次合資，華為是它在一個互補領(lǐng)域的強強聯(lián)手。不存在母體利益沖突的包袱，雙方目標(biāo)一致。從理論上來講，“華賽”合力要大于以往的合資公司。 “資本棋”衍變 華為獨特的“資本棋”是在其高速膨脹的過程中，逐漸衍變形成的。華為從來就熟諳合作與資本之道。 在華為成長的初級階段，華為推崇的是獨立自主和與國內(nèi)合作的“民族主義”。華為通過和三、四級市場的郵電局（當(dāng)時電信尚未拆分出去）成立合資公司，以“農(nóng)村包圍城市”的模式，“從‘列強’手中奪得第一桶金”，后來華為將這些以分公司形式存在的合資公司的股份悉數(shù)收回。 而2001年，華為首次以出售的手段，解決了國內(nèi)過冬取暖和主營業(yè)務(wù)大發(fā)展的錢糧問題。任正非將當(dāng)時很賺錢、但和華為核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不到的“安圣電器”賣給愛默生，兌現(xiàn)了7億美元（57億元人民幣）。作為一家非上市公司，華為籌集資金最有效的思路，顯然就是“孵化一條能賺錢但是與主營業(yè)務(wù)關(guān)系較疏遠(yuǎn)的產(chǎn)品線——合資或者獨立——賣掉或上市”。 與此同時，華為的“門戶”逐漸開放。曾有研究華為的專家公開透露，任正非做大華為的想法是，與世界級企業(yè)建立整體的戰(zhàn)略資本關(guān)系，讓華為在國際化和向世界級企業(yè)邁進的道路上獲得更全面直接的支持。華為試圖通過“先私募引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市”的基本路徑來借船出海、做大華為。 2001年開始，華為廣泛地與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等美國、歐洲、日本的國際大企業(yè)接觸，打算出讓25%~30%的股份，同時吸收5~6家企業(yè)投資入股并成為華為的戰(zhàn)略合作伙伴。華為希望在完成私募后，去海外整體上市。為了平衡各方的利益并擁有控制權(quán)，華為設(shè)想每家戰(zhàn)略投資者的持股比例均不能超過5%。 任正非甚至親自與IBM洽談。華為只考慮策略投資者的資本會得到增值的合作，而沒有考慮技術(shù)、市場交換方面的合作。而IBM當(dāng)然認(rèn)為如果是IBM占小股的合作模式，就必須和華為的核心業(yè)務(wù)的合作一起考慮才行。投資與業(yè)務(wù)和市場方面的合作不是分開的，而是連在一起的。