而華為則堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略投資方案。因此，沒有什么實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。這一幕也在華為邀請(qǐng)的其他的戰(zhàn)略投資者身上重演。 這些跨國公司有的建議與華為在某些特定產(chǎn)品領(lǐng)域開展合作，有的希望能與華為成立“最好只有兩方”的合資公司。況且在一些跨國公司看來，華為是一家非上市公司，其財(cái)務(wù)內(nèi)涵可以保密，在這樣一種情況下，合作會(huì)變得復(fù)雜。 在與跨國公司的談判過程中，華為的資本合作模式也在不斷地發(fā)生衍變，任正非基本放棄了與一批世界級(jí)企業(yè)同時(shí)建立戰(zhàn)略資本關(guān)系，實(shí)現(xiàn)華為公司整體上市的不切實(shí)際的想法。2003年，和美國思科之間的知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司，使得已走出國門的華為產(chǎn)生了歐美海外市場(chǎng)拓展的危機(jī)，從而加速了與3COM成立“只有兩方”的合資公司的進(jìn)程。 在合資過程中，華為發(fā)現(xiàn)了自己的非核心業(yè)務(wù)和未來趨勢(shì)性業(yè)務(wù)，在這些跨國公司眼中，也同樣能產(chǎn)生的巨大的附加值，一系列有關(guān)合資的談判在華為穩(wěn)步推進(jìn)。在短短的3年時(shí)間內(nèi)，華為與西門子成立了鼎橋科技公司；與松下、NEC成立了上海宇夢(mèng)通信科技公司，與賽門鐵克成立“華賽”，與+海底光纜工程系統(tǒng)公司成立“華海通”。 “這些合資公司，在某種意義上來講，是華為最終資本策略的部分嘗試。”熟知華為內(nèi)幕的人士認(rèn)為。他透露，早在2004年開始，華為制定了先分拆后上市的思路。“華為最終會(huì)將各個(gè)業(yè)務(wù)塊分開，分別引入戰(zhàn)略投資者，再實(shí)現(xiàn)分別上市。” 另類”戰(zhàn)略投資 華為將對(duì)新市場(chǎng)的探索和轉(zhuǎn)型放在體外，始終保持一種謹(jǐn)慎和務(wù)實(shí)的態(tài)度。這種進(jìn)退自如的戰(zhàn)略投資方式，使得華為永遠(yuǎn)都不會(huì)傷到他自己。而明基、TCL、甚至聯(lián)想，則是風(fēng)險(xiǎn)投資的做法，投資一旦失敗，企業(yè)就會(huì)傷筋動(dòng)骨。

    被采訪的對(duì)象大都認(rèn)同，華為正在用相對(duì)“另類”的模式打造一個(gè)龐大的華為“系”。 這種另類體現(xiàn)在兩個(gè)方面，它不同于西方公司譬如思科、微軟那樣，憑借手中的資本，購并相關(guān)的技術(shù)型公司，以做全自己的產(chǎn)品線和擴(kuò)大市場(chǎng)份額；也不同于聯(lián)想、明基、TCL那樣，以“看上去較低的價(jià)格”收購大公司已成型的標(biāo)準(zhǔn)化了的產(chǎn)品線，試圖借助對(duì)方已有的市場(chǎng)資源和品牌，來實(shí)現(xiàn)“規(guī)�；�”“國際化”。 在Frost & Sullivan（中國）公司總裁王煜全看來，就目前而言，華為的這種模式是成功的。“華為是一家真正意義上的國際化公司。” 王煜全說，“這體現(xiàn)在華為真正操作實(shí)力上的國際化和操作方式上的國際化。華為與跨國巨頭的合作，遵循的是戰(zhàn)略投資，而非風(fēng)險(xiǎn)投資。” 王煜全認(rèn)為，華為將對(duì)新市場(chǎng)的探索和轉(zhuǎn)型放在體外，始終保持一種謹(jǐn)慎和務(wù)實(shí)的態(tài)度。這種進(jìn)退自如的戰(zhàn)略投資方式，使得華為永遠(yuǎn)都不會(huì)傷到他自己。而明基、TCL、甚至聯(lián)想，則是風(fēng)險(xiǎn)投資的做法，投資一旦失敗，企業(yè)就會(huì)傷筋動(dòng)骨。 “企業(yè)的發(fā)展要循序漸進(jìn)，要先學(xué)會(huì)爬，再學(xué)走，然后再學(xué)跑，這是企業(yè)做到的最高境界。” 王煜全說，“在國外還沒有學(xué)會(huì)如何掌握和控制一個(gè)企業(yè)時(shí)，就用資本的方式來運(yùn)作，就是沒學(xué)會(huì)走，就開始跑了。你接上一個(gè)大攤子，沒有調(diào)整別的企業(yè)的能力，怎么可能賺錢？只能是賭CEO 。” “華為做事的方式是，先讓小狼去試試，看有沒有肉。如果有，大狼全力跟進(jìn)。”熟知華為內(nèi)幕人士這樣認(rèn)為，“華三模式的成功，必定刺激華為在這一模式選擇上的加速度。但華為這一成功模式，很難復(fù)制。” 第一，華為民營企業(yè)的身份，決定了華為可以自由地選擇對(duì)外的合作對(duì)象和合作模式。華為的非上市公司身份，使得華為避免了冗長的審核與決策過程。“論實(shí)力，中興也較強(qiáng)勢(shì)地對(duì)外合作，但它既是上市公司，又是國有企業(yè)。其資本結(jié)構(gòu)不方便迅捷合資并做大合資公司。” 第二，跟華為的形象和實(shí)力有關(guān)。“象華為這樣有知名度的企業(yè)，在國內(nèi)并不多見。而國內(nèi)有知名度的企業(yè)，大多是‘貿(mào)、工、技’起家，譬如做PC的公司，在產(chǎn)品和技術(shù)上沒有太多的話語權(quán)，如果和跨國公司合資，只能是‘以市場(chǎng)換技術(shù)’，最終還是被人牽著鼻子走。” 第三，跟華為的資本需求有關(guān)。熟知華為內(nèi)幕人士認(rèn)為，華為在18年的發(fā)展過程中，積累了大量的人才，在一些還未明朗的趨勢(shì)性或前瞻性領(lǐng)域，養(yǎng)這么多的人才需要大規(guī)模的人力資源成本。而華為不是上市公司，無法從資本市場(chǎng)上去籌集資金，所以“以人才和技術(shù)換投資”成為華為的一條捷徑。

    “早期，華為曾經(jīng)試圖通過員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，來降低人力資源成本。” 熟知華為內(nèi)幕人士說，“但最終證明是行不通的，這些內(nèi)部員工出去創(chuàng)業(yè)的公司，譬如港灣、鈞天等，在勢(shì)力形成后，糾集在一起，對(duì)華為形成威脅。”
 評(píng)論： 華為為何愛合資？

    華為與對(duì)手思科的擴(kuò)張方式不同。思科是通過跳躍式的并購方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)擴(kuò)張，而華為則主要采取合資的方式（除了華為并購了港灣——這次帶有收編原華為人性質(zhì)的特殊并購?fù)猓�擴(kuò)張或進(jìn)入新市場(chǎng)。筆者認(rèn)為，選擇與國際公司合資方式進(jìn)入新市場(chǎng)，是華為理性明智的選擇。理由如下： 一是有利于現(xiàn)金流的健康。并購要一下子拿出大量真金白銀，而合資方式投入的錢要少得多，而且是合資中的一方，往往可以以技術(shù)、人員、設(shè)備等入資。華為不是上市公司，沒法利用股權(quán)交易和增資擴(kuò)股的方式，實(shí)現(xiàn)并購。盡管華為的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不久前曾表示，華為不缺錢，現(xiàn)金相當(dāng)充裕，可是，通信業(yè)作為高投入高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，技術(shù)的更新?lián)Q代很快，新產(chǎn)品新項(xiàng)目的研發(fā)都需要投入大量資金，要說華為錢足夠多，也是不可能的。然而，盡管沒有上市這個(gè)融資渠道，但是華為有自己的“資本”——對(duì)比中國其他IT企業(yè)，華為不僅擁有中國本土市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和資源，還有他們多不具備的技術(shù)和人才實(shí)力，而這成為華為與跨國企業(yè)合資的資本和重要籌碼。這也是華為的合資與國內(nèi)其他“傳統(tǒng)合資”案例存在差別的原因。華為的合資不是為了市場(chǎng)換技術(shù)，而是市場(chǎng)換市場(chǎng)（國內(nèi)市場(chǎng)換國外市場(chǎng)）、人才、資源換市場(chǎng)或資金的投入。實(shí)際上，在華為的幾個(gè)合資案例中，華為基本上是僅投入人員和技術(shù)而“不投分毫”就實(shí)現(xiàn)了合資的目的。 二是規(guī)避進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。合資、并購都是比自己投資自己發(fā)展進(jìn)入新市場(chǎng)更快速更積極，但并購要比合資更直接更快速，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也要比合資大得多。而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)背景下，華為要抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，要自己單打獨(dú)斗自我擴(kuò)張，顯然不再符合瞬息萬變的市場(chǎng)形勢(shì)和潮流，而華為選擇合資的方式更為明智——不但更為快速而且還降低進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。 三是戰(zhàn)略進(jìn)退更加靈活。與并購不同，合資往往不是“最終結(jié)局”�，F(xiàn)在很多并購，像法國飲料巨頭達(dá)能在中國市場(chǎng)的并購，實(shí)際上不是一下了就收購一家公司，而是先通過第一步先設(shè)立合資公司，然后用合資企業(yè)收購被收購這家公司的資產(chǎn)。從這個(gè)方面看，合資常常成為并購的一個(gè)步驟�？梢哉f，沒有永久穩(wěn)定的合資方式，最終的結(jié)局不是“東風(fēng)壓倒西風(fēng)”，就是“西風(fēng)壓倒東風(fēng)”。而在合資的蜜月期結(jié)束后，適時(shí)進(jìn)入或退出，要看雙方實(shí)力的較量和策略的選擇。比如，華為當(dāng)初與3COM合資成立H3C，主要目的是開拓國際市場(chǎng)，提升品牌�，F(xiàn)在華為在國際市場(chǎng)上已由很高的品牌知名度，國際市場(chǎng)也走通了，該合資公司的階段性使命已經(jīng)完成后，華為“果斷”退出。與此同時(shí)，華為又“意外”收獲一筆數(shù)目不小的投資收益。

    最后，也是筆者認(rèn)為最為關(guān)鍵的理由，是可以降低文化融合難度。并購尤其是跨國并購，除了公司文化差異外，還有國與國文化的不同。實(shí)際上，很多著名的并購案最后失敗的原因是由文化難以融合而導(dǎo)致的。而華為的文化太強(qiáng)勢(shì)，決定華為采取并購的擴(kuò)張方式不易成功。 盡管華為已經(jīng)成為了國際化的大企業(yè)（根據(jù)華為公布的業(yè)績數(shù)字，2006年華為銷售收入為656億元人民幣，合同銷售額達(dá)到110億美元，其中有65%是來自海外市場(chǎng)），但是華為的文化還沒有實(shí)現(xiàn)包容并蓄的職業(yè)文化和大企業(yè)文化。無論是外界所傳播的“土狼”文化也好，還是“ 軍營”文化、“床墊文化”，也許都不能代表華為文化的全部，但是眾所周知的是，華為人、華為文化都打著深深的“華為”烙印，接觸到的華為人，給人感覺都是濃重的華為特色。而以華為的性格顯然采用并購方式去強(qiáng)勢(shì)整合“外來文化”，不如用合資方式以華為的強(qiáng)勢(shì)文化“和平演變”外來文化的勝算更高。事實(shí)上，據(jù)筆者了解，華為的合資公司如H3C更多是表露出華為的文化特點(diǎn)。